IT-gebruik in de dienstensector; nog steeds op zoek naar de produktiviteitsuitdaging?

In de vorige jaargang van dit tijdschrift is door Timman en Slaa (1994) de bijdrage van informatiediensten aan de produktiviteit van de dienstensector besproken; uitgaande van de produktiviteitsparadox en de unieke eigenschappen van diensten hebben zij aangetoond dat het gebruik van informatiediensten produktiviteitsverhogend kan werken. Bovendien verwachten zij dat de gebrekkige marktwerking in de dienstensector, die tot nu toe een efficiënt en innovatief gebruik van it in de weg stond, in de toekomst zal verbeteren, hetgeen een opwaarts effect op het rendement van it- investeringen tot gevolg zal hebben.

In dit artikel wordt een beandering gekozen die vooral relevant is vanuit managementsperspectief. De rol van de klant in processen van dienstverlening vereist een andere kijk op het produktiviteitsconcept, in een bredere context dan traditioneel het geval is. In deze meer holistische benadering worden zowel interne als externe aspecten van dienstverlening beschouwd. Met andere woorden, het profiel en de strategie van de individuele dienstverlenende onderneming geldt hier als uitgangspunt bij de bespreking van het IT-gebruik in dienstverlening.

Diensten

Begin jaren negentig is de totale toegevoegde waarde van de Nederlandse dienstensector drieën half maal groter dan de toegevoegde waarde gegenereerd door de industrie (respectievelijk 70 procent en 20 procent van het Bruto Nationaal Produkt). Ook in termen van werkgelegenheid is de dominantie van de dienstensector sterk: de tertiaire (commerciële) sector en quartaire (non-profit-) sector zijn samen goed voor meer dan tweederde van de totale werkgelegenheid in Nederland. Dit getuigt echter niet van een ongebruikelijke economische structuur. Deze aandelen komen overeen met het eg-gemiddelde en zijn zelfs nog significant lager vergeleken met de Verenigde Staten en Japan.

Eigenschappen van diensten

1 diensten zijn min of meer ontastbaar;

2 diensten zijn activiteiten of een serie van activiteiten (i.p.v. materiële produkten);

3 diensten worden in zekere mate gelijktijdig geproduceerd en geconsumeerd;

4 de afnemer van de dienst (consument, klant) participeert tot op zekere hoogte in het produktieproces.

Vooral de laatste twee punten zijn belangrijk in het kader van produktiviteitsmeting. Dienstverlening impliceert een direct contact tussen producent en gebruiker. Deze interactie varieert van zeer intensief (de kapper) tot minimaal contact (reparatie van een auto). Waar het om gaat is dat de interactie deel uitmaakt van de dienst en daarom een belangrijke rol speelt in hoe de consument de dienst ervaart. De participatie van de consument in het produktieproces leidt er tevens toe dat diensten niet op voorraad geproduceerd kunnen worden. Dit impliceert dat dienstverleners meer aan gewezen zijn op capaciteitsplanning dan in de goederenproduktie, waar wel voorraden kunnen worden aangehouden.

Het ontastbare element van diensten (punt 1) leidt bij dienstafname tot subjectieve waarnemingen bij de consument, zoals ervaring, vertrouwen, gevoelens, veiligheid en kwaliteit. Van subjectieve elementen is echter bekend dat ze moeilijk te waarderen zijn. Zowel management, personeel als consumenten kunnen de dienst anders ervaren, en het is juist deze heterogeniteit van diensten die de kwaliteit hoogst ongelijkmatig en moeilijk meetbaar maakt.

De constatering dat diensten activiteiten of series van activiteiten (ook wel processen) zijn, die gelijktijdig geproduceerd en geconsumeerd worden (punten 2 en 3), stelt heel andere eisen aan kwaliteitscontrole en marketing in traditionele zin. Afhankelijk van het type dienst staat de kwaliteit niet van te voren vast maar blijkt pas tijdens consumptie of (lange tijd) daarna. Hoewel bepaalde delen van het produktieproces vooraf kunnen worden uitgevoerd, ervaart en waardeert de consument de zichtbare delen van het proces van dienstverlening. Dit houdt in voor dienstverleners dat zij hun prestatiemeting, kwaliteitscontrole en marketing op die plaatsen in het proces moeten richten waar produktie en consumptie elkaar ontmoeten.

Kwaliteit

In de interactie tussen producent en consument van een dienst, kunnen twee dimensies van kwali teit onderscheiden worden; een technische en een functionele dimensie. De technische dimensie heeft betrekking op het produkt dat resteert als de interactie is beëindigd (een hotelkamer, een andere bestemming, een reorganisatieplan, een lening). Vinden er meer interacties plaats tussen producent en consument, dan zal de technische component waarschijnlijk niet de totale kwaliteitservaring van de consument bepalen. Hier komen andere elementen van kwaliteit bij kijken, zoals distributie, toegankelijkheid en dienstbetoon van het personeel. Ook de frequentie van dienstafname speelt een rol, evenals de mening en participatie van andere consumenten. Blijkbaar wordt de consument dus ook beïnvloed door de manier waarop de dienst wordt geleverd en het interactiemoment. Deze dimensie wordt aangeduid als de functionele kwaliteit van het proces. Terwijl goederen vaak vooraf een solide image van het bedrijf met zich meedragen, ontstaat het image van dienstverleners pas nadat klanten een kijkje in de keuken hebben genomen.

Bij de bespreking van de produktiviteit en het it-gebruik van diensten in de volgende paragrafen blijken genoemde eigenschappen van diensten en de aandacht voor kwaliteit en het interactiemoment een belangrijke rol te spelen. Vandaag de dag wordt kwaliteit als een belangrijke factor voor succesvol presteren gezien. Voor dienstverleners betekent dit dat ze niet teveel moeten hechten aan de technische aspecten van kwaliteit (veel technische oplossingen zijn makkelijk te kopiëren), maar veeleer alle aandacht moeten richten op verbetering van de interactiepunten. Waardetoevoeging heeft hier de meeste kans van slagen. Bij de Rabobank spreekt men zelfs over 'de rode loper uitleggen voor de klant', aangezien de produkten en diensten van banken weinig verschillen vertonen.

Produktiviteitsparadox

In de loop van de jaren tachtig zijn steeds méér signalen gehoord die wijzen op een zorgwekkende ontwikkeling van de totale produktiviteit van westerse economieën. Ondanks de grote bedragen van investeringen in technologie (vooral IT) zou het rendement op diverse schaalniveaus onder druk staan. Deze constatering heeft het label 'produktiviteitsparadox' meegekregen. In een oecd-studie (1991) wordt deze paradox als volgt omschreven:

'...the seeming contradiction between the perception that technical change has accelerated in the recent decade and the observed fact that productivity growth has not recovered to ITs average post World War ii levels.'

In een poging verklaringen te vinden voor deze paradox, wordt veel aandacht besteed aan meetproblemen: noch produktiviteit, noch technologische ontwikkeling kan op een correcte en eenduidige manier gemeten worden, vooral met betrekking tot de dienstensector.

Roach (1991) heeft in de Verenigde Staten de produktiviteitsparadox in de dienstensector aangetoond. Ondanks dat de investeringen in it per witte-boordwerknemer in de jaren zeventig en tachtig snel gegroeid zijn, heeft dit niet geresulteerd in een hogere arbeidsproduktiviteit van de dienstensector. Dit geldt overigens voor de meeste westerse landen, ook voor Nederland. Volgens de officiële statistieken geldt dat de produktiviteitsontwikkeling van de dienstensector duidelijk achterblijft bij de produktiviteitsgroei in de agrarische en industriële sectoren. Voor de economische groei en welvaartsontwikkeling van westerse economieën is dit bepaald geen gelukkige constatering.

Verklaringen

Meetproblemen

Zowel voor de vaststelling van output als input bestaan grote meetproblemen, hetgeen betekent dat er geen standaard produktiviteitsmeting is. Voor de correcte bepaling van de arbeidsinput bestaan meetproblemen ten aanzien van deeltijdwerkers, het aantal arbeidsuren (gemiddelde werkweek) en verschillen in het opleidingsniveau en werkervaring. Bovendien is er geen ruimte voor de input van de klant, die door zijn rol in het totstandkomen van de dienst ook de produktivi teit beïnvloedt (denk aan de toename van vormen van zelfbediening).

De meest primaire benadering van output gaat uit van fysieke eenheden, zoals bijvoorbeeld het aantal passagierskilometers in de luchtvaart. Fysieke eenheden kunnen echter impliciet een verkeerd beeld geven; in het voorbeeld van de luchtvaart worden kwaliteit en afstand van de vluchten niet gemeten. Bovendien is de output van veel diensten niet fysiek.

Verder zijn analyses op macro- en meso-economisch niveau bepaald niet eenvoudig vanwege de heterogeniteit van de dienstenoutput, zowel binnen als tussen sectoren. In veel gevallen wordt hiervoor de toegevoegde waarde berekend, waarin individuele diensten tegen marktprijzen worden gecombineerd tot een geaggregeerde outputindex. Bij produktiviteitsanalyses in de tijd wordt de toegevoegde waarde gecorrigeerd voor inflatie. Ook op het niveau van individuele ondernemingen wordt de toegevoegde waarde berekening vaak gehanteerd. De output reflecteert dan de bijdrage van de producent en inputfactoren (arbeid en kapitaal). In de not-for-profit sector is het echter niet mogelijk om op deze manier de output te meten omdat een marktprijs veelal ontbreekt. Doorgaans wordt in deze sector de som der inputs gelijk gesteld aan de outputs, hetgeen nooit tot een produktiviteitsstijging kan leiden. Ook bij commerciële diensten kan men zich afvragen of de marktprijs de totale economische waarde van een dienst weergeeft. In de zakelijke diensten is het nog steeds gebruikelijk om bij de bepaling van de marktprijs uit te gaan van de produktiekosten (met name loonkosten). Aangezien voor grote delen van de commerciële dienstensector toegevoegde-waardeberekeningen worden gebruikt, kan men vraagtekens zetten bij de geconstateerde produktiviteitsontwikkeling in de dienstensector.

Specificiteit van het dienstverleningsproces

Hier doet zich echter een belangrijk onderscheid met processen van dienstverlening voor. Het essentiële karakter van dienstverlening is juist de interactie met de klant; de kwaliteitsbeleving die hieraan ontleend wordt is belangrijk voor het functioneren van dienstverleners. Als dezelfde strategie-elementen uit de goederensector rücksichtslos worden toegepast, kunnen uiteindelijke winsten wel eens uitblijven. Acties gericht op versterking van de concurrentiepositie, zoals personeelsreductie (minder personeel per klant), meer zelfbediening en meer automatisering, hebben in dienstverlening wel degelijk invloed op de kwaliteitservaring van de klant. Efficiëntie in dienstverlening is daarom een gecompliceerd begrip en bevat twee dimensies: interne efficiëntie en externe efficintie. Interne efficiëntie is gerelateerd aan de manier van opereren van een bedrijf en de produktiviteit van arbeid en kapitaal (bv. de kosten per eenheid output). Externe efficiëntie of effectiviteit heeft betrekking op de manier waarop de klant het dienstverleningsproces en de output (afgenomen dienst) waardeert, hetgeen zich vertaalt aan de inkomstenkant. Om dit te verduidelijken is het nodig om een organisatorisch onderscheid te maken tussen de front office en back office van dienstverlenende ondernemingen (zie figuur 1). >

Bedrijfsprocessen in de back office van dienstverleners hebben bijvoorbeeld betrekking op gegevensverwerking, netwerkexploitatie of reserveringssystemen. Omdat klanten deze processen niet zien en daardoor ook niet direct kunnen waarderen, leent de back office zich goed voor automatisering en produktiviteitsverbetering (interne efficiëntie). In de front office vindt direct contact met de klant plaats; de klant neemt deel aan het interactieve deel van het dienstverleningsproces. Een zuiver industrie-georiënteerde kijk op de efficiëntie van processen tijdens de interactie kan hier ten koste gaan van de kwaliteitsbeleving van de klant. In de front office ligt de nadruk daarom op de effectiviteit van het dienstverleningsproces.

In de goederensector is dit onderscheid minder relevant, omdat klanten alleen de fysieke output van het produktieproces waarnemen. In dienstverlening ligt de uitdaging in het vinden van een juiste balans tussen produktiviteit en kwaliteit; een efficiëntieverbetering in het dienstverleningsproces mag niet ten koste gaan van de kwaliteitsbeleving van de klant. Hier kunnen twee problemen ontstaan voor de dienstverlener. Enerzijds levert een hoge produktiviteit in de back en front office weinig op als dit ten koste gaat van de kwaliteitsbeleving van de klant. Anderzijds kan een hoge kwaliteitsbeleving van de klant de rendementspositie van de dienstverlener schaden als hiervoor een lage produktiviteit en een hoog kostenniveau verlangd wordt.

De essentie van de figuur is dat efficiëntieverbeteringen in de back én front office onderling nauw afgestemd moeten worden met het oog op de dienstverlening aan de klant en de daarbij behorende interactievorm. Heskett (1986) heeft aangetoond dat in dienstensectoren een verlaging van de interne produktiviteit (efficiëntie) kan resulteren in een zodanige kwaliteitsverbetering dat de toegevoegde waarde die ontstaat de totale effectiviteit en het rendement verbetert (Heskett noemt dit 'value over cost'). Drucker (1991) heeft naar aanleiding van het kwaliteitsconcept onderscheid gemaakt in drie categorieën van dienstverlening. Uitgaande van de betekenis van produktiviteit in bepaalde diensten (hoogwaardig en laagwaardig) is de prestatie primair afhankelijk van kwaliteit (we tenschappers in een laboratorium of een sterrenrestaurant), kwantiteit ( baliepersoneel McDonald's) of een combinatie van beide (verkooppersoneel in warenhuizen). Het profiel van de onderneming bepaalt derhalve de benadering van de produktiviteit.

In onderstaande figuur (figuur 2) is dit voor de verschillende processen in het bankwezen weergegeven. Naarmate de klant een grotere rol speelt in het totstandkomen van de dienst (mate van customisatie) wordt de effectiviteit van processen belangrijker.

Wat betekent het voorgaande nu voor de meting van produktiviteit. Afgezien van de meetproblemen, heeft produktiviteit traditioneel betrekking op bedrijfsinterne maatstaven. In dienstverlening betekent dit dat gekeken wordt naar het aantal maaltijden per uur of het aantal geholpen klanten per baliemedewerker, hetgeen de efficiëntie van de medewerkers aangeeft. Dit heeft echter weinig te maken met de kwaliteitsperceptie van de klant tijdens de interactie. Produktiviteit en kwaliteit in dienstverlening moeten dus met de nodige reserve worden geïnterpreteerd. Als klanttevredenheid een belangrijke maat is voor de output van een dienstverlener, heeft produktiviteitsmeting alleen zin als er een kwaliteitsdimensie wordt toegevoegd.

In een concurrerende omgeving is produktiviteitsgroei niet alleen een bron van winstgevendheid, maar ook een van continuïteit. Dat betekent dat produktiviteitsverbetering en winstgevendheid niet altijd samengaan. De belangrijkste strategische doelstelling kan bijvoorbeeld gelegen zijn in het leveren van kwaliteit, hetgeen een suboptimalisatie van de produktiviteit kan inhouden. De recente ontwikkelingen bij de Nederlandse Spoorwegen zijn in dit verband illustratief: een gelijktijdige inspanning ten aanzien van kostenreductie enerzijds en kwaliteitsverhoging anderzijds gaat ten koste van de dienstverlening aan de klant (achterstallig onderhoud, vertragingen etc.).

Bovendien dient er ook een afweging te zijn tussen korte en lange termijn doelstellingen van de onderneming. In een periode van economische recessie, waarbij de vraag naar diensten afneemt, zien we dat veel bedrijven terugvallen op kostenreductie. In de praktijk komt dit vaak neer op personeelsreductie en een kleiner investeringsbudget. Dit leidt vrijwel onmiddellijk tot een stijging van de arbeidsproduktiviteit, maar op langere termijn zal met minder mensen eenzelfde of hogere produktie bereikt moeten worden. Succesvolle dienstverleners echter hanteren een lange termijn strategie die ruimte biedt voor ontwikkelingen die pas na verloop van tijd hun uitwerking hebben. Een beoogde verbetering van de dienstverlening kan betekenen dat nu investeringen in nieuwe technologieën en het personeel (opleiding) worden gedaan die zich pas na twee jaar terug verdienen. Op korte termijn leidt dit tot een daling van de produktiviteit en winst, maar de lange termijn positie van de onderneming blijft behouden.

Marktwerking

In dit kader kan gewezen worden op een internationale studie van het McKinsey Global Institute (1992), waarin de produktiviteit van vijf dienstensectoren vergeleken is voor de Verenigde Staten, Duitsland, Frankrijk, Groot-Brittannië en Japan. In vrijwel alle sectoren, te weten luchtvaart, telecommunicatie, het bankwezen en detailhandel, werden de hoogste produktiviteitscijfers in de Verenigde Staten aangetroffen; alleen in het restaurantwezen scoorde Frankrijk beter. De belangrijkste verklaringen voor de produktiviteitsverschillen tussen landen werden gevonden in verschillen tussen externe factoren (marktcondities, overheidsbeleid en regulering) en managementgedrag, en in mindere mate door verschillen in produktieprocessen van de onderzochte sectoren (alleen de organisatie van arbeid vormt hierin een belangrijke factor). Volgens de studie zijn de produktiviteitsverschillen een gevolg van het gedrag van managers in relatie tot de omgeving waarin zij opereren. Factoren die de marktwerking belemmeren, zoals regulering (van concurrentie, concentratie, toetreding en prijzen) en staatseigendom, hebben een negatief effect op de produktiviteitsgroei van sectoren van dienstverlening. Een concurrerende omgeving echter, zoals het duidelijkst werd aangetroffen in de Verenigde Staten, biedt managers incentives voor doelmatig en innoverend gedrag.

Door recente internationalisatie in diverse dienstensectoren ontstaat bovendien grensoverschrijdende concurrentie, waardoor voor dienstverleners een produktiviteitsverhoging noodzakelijk wordt. Hoe sterker de omgeving concurrentie stimuleert, des te meer wordt het management gedwongen zich op de economische prestatie van bedrijven te concentreren waarbij een opwaarts effect op de produktiviteit te verwachten valt.

Innovatie

De dienstensector is echter lange tijd gekenmerkt door fragmentatie, dat wil zeggen een veelheid van kleine en middelgrote lokaal-georiënteerde diensten zonder aanwezigheid van grote markleiders. Produktie en distributie op grote schaal, zoals in de industrie gebruikelijk is, konden niet worden toegepast in veel (kleinschalige) dienstensectoren vanwege de noodzakelijke interactie met de gebruikers van diensten. Nieuwe technologieën echter, en in het bijzonder IT, hebben de structuur van delen van de dienstensector in de laatste 20 tot 30 jaar in snel tempo veranderd. Vooral in de laatste tien jaar zijn door concentratie en rationalisatie grote bedrijven ontstaan in het bank- en verzekeringswezen, transport, telecommunicatie, zakelijke dienstverlening, detailhandel en het restaurantwezen. Ook in de traditionele professionele diensten zoals advocatuur, accountancy en marktonderzoek zien we nu grote bedrijven met een internationaal werkterrein.

Deze voorbeelden geven aan dat met behulp van IT belangrijke schaalvoordelen zijn te behalen door standaardisatie van delen van het produktieproces en het beheersen van grootschalige, maar gedecentraliseerde netwerken. De ontwikkelde systemen en netwerken stellen dienstverleners tevens in staat tegen relatief lage investeringen en met behoud van schaalvoordelen nieuwe diensten te leveren, hetgeen wordt aangeduid met 'economies of scope'. Banken, luchtvaartmaatschappijen, grossiers en zakelijke diensten hebben hun netwerken aan gewend om nieuwe activiteiten aan het dienstenpakket toe te voegen. Deze 'economies of scope' worden steeds belangrijker in dienstverlening omdat ze de voordelen combineren van standaardisatie van processen en flexibiliteit naar de markt.

Economies of scope spelen ook bij de internationalisering van diensten een belangrijke rol. Deze voordelen ontstaan als bestaande inputs, kennis en relatienetwerken worden ingezet om nieuwe diensten te ontwikkelen en nieuwe markten te betreden. Klantensegmenten worden wereldwijd herkend en aangesproken en vervolgens bediend met hetzelfde service concept (bv. United Colours of Benetton en McDonald's).

it-investeringen in de dienstensector worden steeds belangrijker. In de toepassing ervan lijken dienstverleners in de praktijk een leercurve te volgen (Barras, 1986). Terwijl de eerste toepassingen van IT vooral werden gevonden in efficiëntieverhoging en automatisering in de back office, zien we nu ook aan de voorkant systemen verschijnen die de bedrijfsvoering ondersteunen (De Jong, 1993). Problemen met automatisering hadden voor een belangrijk deel betrekking op toepassing in inmiddels verouderde processen. Door de voortschrijding van de technologie is het nu mogelijk om de Figuur 3 Het omdraaien van de organisatiestructuur van dienstverlenende organisaties automatiseringsbehoefte te definiëren vanuit de toegevoegde waarde die men de klant wil bieden. Dit past in de uitdaging voor dienstverlenende ondernemingen om nieuwe organisatieconcepten in te voeren. Succesvolle dienstverleners benutten de mogelijkheden van IT om hun bestaande processen opnieuw vorm te geven en klanten te binden (o.a. via loyaliteitsprogramma's). Zo ontstaat een combinatie van doelstellingen van interne en externe efficiëntie: vanuit de wensen van de klant wordt de voorkant van de organisatie vorm gegeven (interactie) en van daaruit de achterliggende processen (back office) op basis van flexibele standaardisatie.

Strategisch gebruik van IT

Bedrijven zoeken nog naar de juiste organisatievorm om flexibel te opereren en optimaal te profiteren van de toepassingen van IT. Daarvoor is een omslag naar een nieuwe structuur nodig. Zoals eerder vermeld is externe efficiëntie in dienstverlening daarbij minstens zo belangrijk als interne efficiëntie. Een betere marktoriëntatie vereist echter meer aandacht voor dat deel van de organisatie waar de meeste toegevoegde waarde wordt gecreëerd. Dit leidt tot een nieuwe organisatiestructuur die de vorm heeft van een omgekeerde pyramide (zie figuur 3).

De gedachte hierachter is dat de mensen in de frontlijn, die in direct contact staan met de consument, waarde creëren voor die consument. Routinematige werkzaamheden worden zoveel mogelijk gestandaardiseerd zodat meer ruimte ontstaat voor de specifieke wensen van de klant. Alle andere functies in de organisatie zijn gericht op de (strategische) ondersteuning van de activiteiten op de werkvloer. Door standaardprocedures verschuiven verantwoordelijkheden en beslissingmogelijkheden naar de front office. Hierdoor ontstaat een plattere organisatiestructuur. Bovendien ontstaat door standaardisatie en minder managementniveaus een sterkere centrale bestuursmogelijkheid.

De essentie hiervan is dat door technologische vernieuwingen in de nieuwe organisatiestructuur mogelijkheden ontstaan om de continuïteit van front en back office activiteiten te beheersen, zodat een juiste balans tussen interne en externe efficiëntie kan ontstaan.

De toepassing van IT ter verbetering van de prestaties in de dienstensector kan een centrale en meer strategische rol spelen als daarbij een benadering gevolgd wordt die aansluit bij huidige ontwikkelingen in de markt. Recentelijk is in veel dienstensectoren met name door internationalisering en deregulering concurrentie een belangrijke rol gaan spelen. Tot voor kort waren veel diensten alleen van een lokale markt te betrekken, omdat de dienst werd geproduceerd op het moment dat de klant erom vroeg. Dankzij toepassingen van IT is het mogelijk van tevoren diensten aan te maken en elders te verspreiden, waarmee de (inter)nationale verhandelbaarheid groter wordt. Het doorbreken van beschermde markten heeft tot gevolg dat dienstverleners in snel tempo van weinig in veel veranderende omgevingen terecht komen. Dit heeft grote consequenties voor de noodzakelijke aanpassingen in strategische en organisatorische zin, en voor de rol die IT hierin kan spelen.

Door deregulering en internationalisering krijgt de klant een grotere keuzevrijheid voorgeschoteld. In breder verband worden klanten steeds kritischer en drukken sterker hun stempel op de werking van de produktiekolom. Dit duidt op een verschuiving van aanbodgedreven naar vraaggestuurde markten, die niet zelden radicale gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering van individuele dienstverleners. Het leveren van toegevoegde waarde komt daardoor steeds meer downstream in de keten te liggen, ofwel in de richting van de klant.

De ontevredenheid over de rendementen van traditionele investeringen in IT heeft geleid tot terughoudendheid van gebruikers bij nieuwe investeringen. Tegelijkertijd groeit de uitdaging om tot een betere aanwending van IT te komen, met name gericht op het creëren van toegevoegde waarde voor de klant. Werd IT in het verleden vooral gebruikt voor data-processing in een functioneel geïsoleerde en gecentraliseerde omgeving, momenteel doen zich meer toepassingen voor die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de strategische ontwikkelingen in de onderneming. Voorbeelden van deze geïntegreerde en gedecentraliseerde toepassingen zijn reserveringssystemen, treasurymanagement systemen, klant-informatiesystemen en executive informatiesystemen. Hierin is een verschuiving naar de voorkant van de organisatie (front office) zichtbaar. De nadruk van het dienstverleningsproces komt daarmee bij de klanteninteractie te liggen. Belangrijke concepten die hierbij centraal staan zijn 'time to market', segmentatie en omgaan met klantenwensen. Ondernemingen dienen hun produkten en diensten te differentiëren en te ontwikkelen met het oog op specifieke klantengroepen.

In dit licht is de gedachte van kerncompetenties vooral voor dienstverleners relevant. Bij het definiëren van kernvaardigheden stelt een dienstverlener vast welke unieke voordelen (toegevoegde waarde) de onderneming heeft ten opzichte van de concurrentie in het optimaal bedienen van de klant. In deze vaardigheden kan de organisatie it strategisch toepassen, teneinde de produktiviteit en kwaliteit van diensten te verbeteren, en daarmee de concurrentiepositie.

Volgens De Jong c.s. (1993) verwijst verbetering van de dienstverlening dus niet alleen naar standaardisatie van bedrijfsprocessen (in de back office), maar heeft ook betrekking op een optimaal dienstbetoon, voldoende flexibiliteit en positionering op markten (front office). Met betrekking tot grootschalige dienstenbranches, zoals de financiële sector, luchtvaart en telecommunicatie, waar standaarden overheersen, is de uitdaging gelegen in het leveren van meer klantgerichte, gesegmenteerde diensten. In ad hoc diensten, zoals zakelijke diensten, waar op ad hoc basis maatgesneden dien er dan voorheen afgelezen aan het functioneren op de markt. In concurrentiemaatstaven zien we deze accentverschuiving terug; kostengeoriënteerde strategieën worden verruild voor een sterkere oriëntatie op toegevoegde waarde elementen van het dienstverleningsproces, zoals kwaliteit, levertijd, differentiatie en vernieuwing van diensten. Deze aandacht voor kwalitatieve en proces-georiënteerde elementen van dienstverlening verklaart de belangstelling voor benchmarking, een techniek die, in navolging van goederenproducenten nu ook in de dienstensector steeds meer wordt toegepast. Een klantgerichte aanpak stelt eisen aan het vermogen van dienstverleners om in te spelen en te anticiperen op (toekomstige) veranderingen in de omgeving. De prijs/kwaliteit verhouding wordt daarbij in toenemende mate bepaald door het vormgevingsvraagstuk van het dienstverleningsproces. Dienstverlenende ondernemingen die het meest vergaand nieuwe technologieën in hun organisatie en strategie inpassen, zijn in staat diensten te leveren tegen een superieure prijs-prestatieverhouding, waar ook ter wereld.

Conclusies

Investeringen in IT kunnen daarbij een belangrijke rol spelen. Moderne IT biedt goede mogelijkheden om complexe processen anders te structureren en te beheersen en de snelheid van reageren te vergroten. Succesvolle bedrijven investeren in een it-infrastructuur die hen in staat stelt een optimale (decentrale) uitvoering van taken te koppelen aan (centrale) martksegmentatie-, procedure- en capaciteitsplanning. IT-toepassingen dienen in deze visie aan te sluiten bij de eigen kerncompetenties, maar leveren een direct concurrentievoordeel op als daarmee een innovatieve wijze van opereren ontstaat. Bekende voorbeelden zijn tracing and tracking systemen, reserveringssystemen en epos-systemen, die aangeven dat de it-infrastructuur zelf een competentie kan zijn. Belangrijk is dat deze kerncompetenties worden aangewend voor het ontwikkelen van nieuwe diensten en nieuwe marktposities.

Vanuit de optiek van een dynamische omgeving wordt de prestatie van dienstverlenende onder-nemingen veel me eengezet. Als uitgangspunt geldt de algemene gedachte dat massale investeringen in informatietechnologie in de dienstensector niet tot een significante produktiviteitsverbetering hebben geleid. Zoals gesteld zijn de effecten vanuit het perspectief van de klant minstens zo belangrijk. Produktiviteitsgroei leidt immers niet in alle gevallen tot een verbetering van de dienstverlening aan de klant. Met andere woorden, er bestaat een duidelijke spanning tussen enerzijds tevredenheid en kwaliteitsperceptie van de klant en anderzijds de produktiviteit van diensten.

Enkele belangrijke conclusies:

Ten eerste: In veel sectoren van dienstverlening kan het produktieproces onmogelijk als gesloten systeem beschouwd worden; de traditionele methode van produktiviteitsmeting zegt daarom weinig over de kwaliteit van dienstverlening.

Ten tweede: Meer aandacht voor de kwaliteit van diensten en de toegevoegde waarde die men klanten wil bieden verbreedt de produktiviteitsfocus naar de voorkant (front office) van de organisatie.

Ten derde: Door succesvolle en strategische toepassingen van it kunnen dienstverleners de interactie met de klant beter vorm geven. Het centraal stellen van klanten en segmenten daarbinnen vormt het startpunt van de optimale inrichting van bedrijfsprocessen, de afweging tussen standaardisatie en dienstbetoon en de keuze van distributiekanalen. Pas dan ontstaat zicht op de juiste balans tussen doelstellingen van interne en externe efficiëntie, en daarmee op de betekenis van produktiviteit.

Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat de produktiviteitsanalyse van dienstverlenende bedrijven (en sectoren) een andere benadering vergt dan de industriële sector. Voor een goed begrip van het functioneren van produktieprocessen in diensten is het nodig een onderscheid te maken tussen de efficiëntie van de inzet van produktiefactoren en de effectiviteit van het dienstverleningsproces. Toepassingen van informatietechnologie kunnen zowel in ondersteunende zin als op het strategische vlak bijdragen aan de verbetering van deze maatstaven, zodat een beter overall resultaat geboekt wordt. Succesvolle dienstverleners onderscheiden zich door it-toepassingen en de organisatie zodanig vorm te geven, dat de focus van produktiviteit en kwaliteit zich uitstrekt naar het interactiemoment met de klant. Daarbij geldt dat produktiviteit niet de belangrijkste doelstelling hoeft te zijn van dienstverleners. De groeiende behoefte aan dienstbetoon en service houdt in dat dienstverleners ook naar hun externe doelmatigheid moeten kijken. Zolang de klant bereid is te betalen voor een stukje meerwaarde, wordt het systeem in stand gehouden en is zelfs sprake van een evenwicht op dienstenmarkten.

Barras, R. (1986), 'Towards a theory of innovation in services.' Research Policy 15: 161-173.

Baumol, W.J. (1967), 'Macroeconomics of unbalanced growth: the autonomy of the urban crisis.' American Economic Review 57: 415-426.

Bemmel, L.P. van (1994), 'Vernieuwing in de distributiestrategie van diensten'. Bijdrage aan het Euroforum-congres Succesvolle Distributie van Diensten, 18 november 1994.

Drucker, P.F. (1991), 'The New Productivity Challenge.' Harvard Business Review, November/December, 69-79.

Fuchs, V.R. (1968), The service economy. New York/London: Columbia University Press.

Grönroos, C. (1990), Service management and marketing. Lexington/Toronto: Lexington Books.

Heskett, J.L. (1986), Managing in the service economy. Cambridge: Harvard Business School Press.

Jong, M.W. de, L.P. van Bemmel & C. Machielse (1993), De succesvolle vernieuwing van diensten; een nieuwe kijk op de economie. Delft: Instituut voor Ruimtelijke Organisatie tno.

Jong, M.W. de (1993), 'De produktiviteitsparadox in de dienstensector.' Management & Informatie 1 nr. 3, 25-34.

McKinsey & Company (1992), Service sector productivity. Washington, McKinsey Global Institute.

Ministerie van Economische Zaken (1992), 'Diensten en informatietechnologie; een economische beschouwing.' Reeks Diensten en Economie, nr. 7, Ministerie van Economische Zaken.

oecd (1991), Technology and productivity; the challenge for economic policy. Technology Economic Progam (tep), Paris, oecd.

Roach, S.S. (1991), 'Services under siege; the restructuring imperative.' Harvard Business Review, September/Oktober, 82-91.

Timman, T. & P. Slaa (1994), 'De onzichtbare produktiviteit van informatiediensten.' Informatie & Informatiebeleid 12 nr. 2, 12-25.