Telematica verweven in strategie en organisatie

In het rapport Waar een wil is, is een weg schrijft de Commissie van Advies inzake Post en Tele communicatie (capt): 'Dankzij de toepassing van telematica vallen tijd en plaats weg als belemme ring voor de beschikbaarheid van informatie. Economische activiteiten kunnen daar plaatsvinden waar een optimale combinatie van kennis, produktiefaciliteiten, grondstoffen en kapitaal aanwezig is.' Telematica1 staat op dit moment erg in de belangstelling, vooral door de hype rondom de elek tronische snelweg en de daaraan verbonden nieuwe diensten voor consumenten. Voor bedrijven ontstaan in de komende jaren door telematica kansen voor nieuwe en verbeterde produkten, diensten en relaties (bijvoorbeeld met de klant of met andere bedrijven) en voor een verbeterde interne organisatie om deze produkten te kunnen le veren. Ondernemingen hebben bij voortduring te maken met concurrentie in de markt, veranderen de eisen van klanten en het zoeken naar verbetering van hun interne processen (Luftman et al., 1993). De inzet van telematica kan een passend antwoord zijn op deze externe veranderingen, mits het op de juiste wijze wordt gehanteerd (zie o.a. Houtsma & Schot, 1995). We wijzen er hier reeds op dat telematica niet alleen ingezet kan worden ter ondersteuning of vernieuwing van processen in de organisatie maar dat er met name ook kansen voor nieuwe bedrijfsstrategieën liggen.

In het door Economische Zaken gesubsidieerde clusterproject Platinum, dat wordt uitgevoerd door het Telematica Research Centrum ( trc), at&t en het ctit (Centre for Telematics and In formation Technology), wordt een breedbandig platform met bijbehorende multimediatoepassin gen onderzocht en ontwikkeld. Er wordt onder andere gewerkt aan Computer Supported Co-ope rative Work (cscw) toepassingen met een belangrijke multimediacomponent, bijvoorbeeld desk top-videoconferencing of het gezamenlijk maken en wijzigen van multimediadocumenten. De aan pak in Platinum is multidisciplinair. Zo wordt er aandacht besteed aan de maatschappelijke behoef ten en gevolgen van dergelijke multimediatoepassingen, de integratieproblematiek bij invoering van multimediatoepassingen binnen bedrijfspro cessen en natuurlijk technologische vraagstukken met betrekking tot het atm-gebaseerde breedbandige platform waarop de toepassingen gerealiseerd worden. De mogelijke (strategische) veranderingen die in organisaties teweeg kunnen worden ge bracht door de invoering van it en telematica is onderwerp van dit artikel.

We gaan in op de vraag hoe bedrijven vanuit strategisch oogpunt naar telematicatoepassingen kunnen kijken en op wat voor manier deze samen hangen met strategie en organisatie. We doen dat door allereerst in te gaan op strategische mogelijk heden van telematicatoepassingen. Vervolgens gaan we in op een model dat ideeën en visies rondom telematica en strategie combineert in één denkraam. We geven aan hoe het gepresenteerde raamwerk gebruikt kan worden om grip te krijgen op de strategische samenhang tussen (de strategische waarde van) it en bedrijfsvoering. Met enkele conclusies en een discussie sluiten wij het artikel af.

Strategische mogelijkheden door telematica

Telematicatoepassingen zijn toepassingen waarbij telecommunicatie- en informatietechnologie ge combineerd worden ingezet bij de interactie tussen mensen en/of processen. Daarbij kunnen afstand en/of tijd worden overbrugd. Vaak is het moeilijk om de voordelen van dergelijke toepassingen uit te drukken in traditionele kosten-baten analyses (Parker & Benson, 1988). De produktiviteit van informatietechnologie is moeilijk aan te geven (Pruijm, 1992). Sommige auteurs gaan daarom uit van het begrip 'waarde', een meer omvattende term. Zo geven Hammer & Mangurian (1987) aan dat telematicatoepassingen tot drie verschillende waarden kunnen leiden, namelijk tot efficiëntie, effectiviteit en innovatie (zie ook Van den Hooff , 1995; Van Gurchom & Van Rijssen, 1995). Parker & Benson ( 1988) vatten dit samen in zes categorieën van waarde die sterk gerelateerd zijn aan de rechtvaardiging van investeringen in nieuwe technologie. Wij hanteren hier de term strategische waarde, omdat deze beschreven kansen (door de inzet van nieuwe telematicatoepassingen) een sterke relatie hebben met de bedrijfsstrategie. Hieron der gaan we kort in op de strategische waarden (tussen haken staat de oorspronkelijke Engelse term) en we geven voorbeelden van concrete toepassingen. Tabel 1 bevat een kort overzicht.

Direct rendement op investeringen (Return on Investment)

Voor veel bedrijven is 'return on investment' nog steeds één van de belangrijkste redenen om tele matica in te zetten. Vooral het terugdringen van kosten en het opvoeren van prestaties vallen hier onder (Parker & Benson, 1988). Het idee achter deze waarde is dat de opbrengsten die resulteren uit investeringen binnen afzienbare tijd hoger zul len zijn dan de investeringen zelf. Vaak zal dit in de vorm van efficiëntieverhoging plaatsvinden, bij voorbeeld doordat kosten van uitvoerende processen dalen. Een voorbeeld van een telematicatoe passing die ingezet kan worden voor het bereiken van deze waarde is een workflowmanagementsysteem. Workflowmanagement maakt het mogelijk elektronische dossiers en informatie daarover tussen werkplekken uit te wisselen. Door bijvoor beeld snelheidsverbeteringen, verbeterde controle en besturing gaan de kosten voor de afhandeling van een dossier omlaag.

Aansluiting op strategie (Strategic Match)

Telematica kan ook ingezet worden om onderdelen uit de strategie van een bedrijf te realiseren. In dat geval is telematica een middel om bestaande produkten of diensten op een efficiënte en effec tieve manier te kunnen leveren. Als voorbeeld noemen we een bedrijf dat ervoor gekozen heeft om zijn telefonische dienstverlening en het contact met de klanten daarbij op een hoog niveau te krijgen. Dit kan onder andere gerealiseerd worden met een geavanceerd telefoniesysteem dat het mogelijk maakt klanten op de juiste wijze door te ver binden, ook naar heel andere bedrijfsonderdelen. Een deel van de diensten kan geautomatiseerd worden afgehandeld door middel van een voice-response systeem (dat kan in ieder geval de bereik baarheid verbeteren). Ten slotte kan men zelfs de telefonische dienstverlening uitbesteden aan gespe cialiseerde bedrijven, de zogeheten call centres.

Concurrentievoordeel (Competitive Advantage)

In het vorige geval bleef de bedrijfsstrategie over eind. Telematica biedt echter ook kansen voor compleet nieuwe produkten, dienstverlening of distributiekanalen; de ondernemingsstrategie verandert. Als een bedrijf daar beter gebruik van maakt dan andere bedrijven, dan ontstaat een concurrentievoordeel. Produktinnovatie die door tele matica tot stand komt kan hier dus een grote rol spelen. Postorderbedrijven hebben voorheen voor al met de post gewerkt (direct mail). In de afgelopen jaren heeft het bestellen via de telefoon een grote vlucht genomen. Als in de komende jaren mogelijkheden ontstaan voor interactieve televisie, waarbij kijkers via hun televisie kunnen reageren of produkten meteen kunnen bestellen, dan staan de postorderbedrijven mogelijk nog grotere strategische veranderingen te wachten. Degenen die daar op het juiste moment gebruik van weten te maken zullen een voordeel behalen op hun con currenten. Competitive advantage is een populair onderwerp geweest in de it-literatuur in de afgelopen jaren (zie o.a. Earl [ 1995] die it als strategisch wapen beschrijft, en Galliers, 1993).

Ondersteuning managementinformatie (Management Information Support)

Op tal van plaatsen in een organisatie is manage mentinformatie nodig, onder andere om te besturen, leiding te geven en te plannen. Het verbeteren van deze informatie- en communicatievoorzieningen met telematica zal niet snel in opbrengsten zichtbaar zijn maar kan, zeker op de lange termijn, essentieel zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Een duidelijk voorbeeld wordt gegeven door het eerder genoemde workflowmanagement. Met name de (overzichts)informatie over de bestu ring en doorstroming van bijvoorbeeld dossiers verbetert de managementinformatie over de be treffende activiteiten. Daarbij kan het gaan om informatie over de werkvoorraad, de afhandelings snelheid, etc. Ook communicatiesystemen kunnen bijdragen aan verbeterde managementinformatie, namelijk als managers onderling effectiever en sneller kunnen overleggen. Dat zou kunnen door de introductie van electronic mail of desktop-vide oconferencing.

Beantwoording van concurrentie (Competitive Response)

Deze waarde geeft aan dat het ook mogelijk is om telematica in te zetten om concurrenten bij te houden. Soms kan het gewoon een noodzaak zijn om toepassingen in te zetten die concurrenten reeds eerder introduceerden, om het verschil in dienstverlening weer in te halen. Een duidelijk voorbeeld hiervan is de verspreiding van geldauto maten in de afgelopen jaren (zie bijvoorbeeld Out et al., 1995). De eerste banken die deze automaten plaatsten konden daarmee een extra service aan klanten bieden. Hierdoor werd het voor andere banken in feite een competitieve noodzaak om ook geldautomaten te introduceren. Een ander voorbeeld wordt gegeven door de presentatie van veel bedrijven op het World Wide Web (www) op Internet. De voordelen daarvan zijn voor de mees te bedrijven nog zeer beperkt, maar toch lijkt men elkaar te volgen ('...als merk x het net op gaat, dan moeten wij toch ook...').

Strategische is-architectuur (Strategic is Architecture)

Toepassingen, systemen, infrastructuur en de daarbij behorende it-diensten (bijvoorbeeld systeemontwikkeling) van een organisatie zijn na tuurlijk geen losstaande onderdelen maar zijn sterk aan elkaar gerelateerd. Er zal een samenhang en structuur moeten worden gecreëerd die, ook op langere termijn, zorgt voor een gedegen aanbod van informatietechnologie. Een dergelijke struc tuur wordt wel de architectuur (een blauwdruk) van it in de organisatie genoemd. Deze is ook opgenomen als waarde omdat het mogelijk is investe ringen te doen in deze architectuur (bijvoorbeeld toepassingen of netwerken) die ervoor zorgen dat het gebruik van it op de lange termijn zal verbete ren, terwijl op korte termijn dergelijke investerin gen moeilijk te rechtvaardigen zijn. Dit geldt zeker vaak voor investeringen in de netwerken. Als er in nieuwe netwerken geïnvesteerd wordt, kan men natuurlijk volstaan met een capaciteit die voldoen de is voor de huidige informatie- en communicatiesystemen. Op de lange termijn is het waar schijnlijk gunstiger om over een architectuur en infrastructuur na te denken die uitbreidingen (on der andere nieuwe toepassingen) eenvoudig mogelijk maken. Het belang van infrastructuur en ar chitectuur neemt toe nu samenwerking tussen organisaties toeneemt (Bemelmans & Matthijsse, 1995).

Strategie en telematica

Hiervoor hebben we laten zien dat telematicatoepassingen ingezet kunnen worden om verschillen de typen strategische waarden te bereiken. Deze inzet kan leiden tot veranderingen op tal van ge bieden in een onderneming, variërend van opera tionele activiteiten en processen tot de it-infrastructuur en zelfs de ondernemingsstrategie. Hoe verhouden deze elementen zich tot elkaar en op wat voor manier werken veranderingen door? Al zo'n 25 jaar wordt inmiddels over deze relaties na gedacht (Business Systems Planning dateert uit 1971 ; Sebus, 1991) en probeert men op enigerlei wijze planmatig met it en telematica om te gaan. Onder verschillende benamingen zijn dergelijke benaderingen de revue gepasseerd, vaak vanuit een verschillend perspectief: it-strategie, is-strategie, informatieplanning, informatiebeleid, etc. Hier voor zijn aparte methoden ontwikkeld zoals bsp (Business Systems Planning), iss (Information Systems Study), of isp (Information Strategy Plan ning) (Bemelmans, 1991) en vaak wordt in de eerste stap van systeemontwikkelmethoden ook aan dacht besteed aan planningsaspecten.

De aandacht voor planning waarbij enkel aange geven wordt wat er in de komende jaren zal worden gedaan, lijkt terug te lopen. Zeker voor situa ties waarin telematica en bedrijfsprocessen sterk met elkaar verweven zijn, zijn mogelijk nieuwe be naderingen nodig. Planningsmethoden die vooral vanuit it-activiteiten worden opgezet zijn te lineair of staan te ver af van de bedrijfsactiviteiten (Sebus, 1991). Volgens Mintzberg (1993) is plan Plannen lijkt soms een paradoxale activiteit, hetgeen we hier illustreren. In speciale gevallen zou het planningsproces zelf wel van invloed kunnen zijn op komende ontwikkelingen zodat het toch lijkt alsof de planning werkelijk inzicht geeft in de gebeurtenissen. Mintzberg (1993) beschrijft daarvan een voorbeeld dat gaat over een rite onder een bepaalde Indianenstam. Om te voorspellen waar de beste jachtgronden liggen, gebruiken deze Indianen een bot van een kariboe dat ze in heet houtskool leggen. Het bot met de ontstane scheuren wordt geïnterpreteerd als een kaart die aangeeft waar gejaagd moet worden. In feite werkt dit bot als een 'toevalsgenerator'. Als gevolg hiervan ontstaat een willekeurig jachtpatroon, waardoor het wild niet aan de jagers kan wennen en er dus inderdaad betere jachtresultaten worden verkregen. ning deels een illusie van sturing ten aanzien van komende, onvoorspelbare ontwikkelingen. Bedrijven die enkel een geformaliseerde planning heb ben en geen visie, zullen heftig reageren op onverwachte veranderingen in de markt, terwijl ze dat juist probeerden te voorkomen. it, waaronder telematica, is voor de meeste on dernemingen zo belangrijk geworden dat er expliciet met een strategische blik naar moet worden gekeken. Verscheidene auteurs hebben eerder onderscheid gemaakt in verschillende soorten strate gie op het gebied van informatietechnologie of leggen de nadruk ergens anders. Earl ( 1995) maakt bijvoorbeeld onderscheid in is-strategie, it-strategie en im-strategie, waarmee hij achtereenvolgens de nadruk legt op informatiesystemen, op de daarvoor benodigde technologie en op informatiema nagement (de organisatie van de informatievoorziening). Bemelmans ( 1991) legt de nadruk op het begrip informatiestrategie. 2 Het gemeenschappelijke in deze visies is dat men van mening is dat in formatietechnologie een terrein is dat (naar analogie van de ondernemingsstrategie) een strategische visie vereist. Met andere woorden, er moet vooruit gekeken worden en er is een externe gerichtheid nodig ten aanzien van technologie, bijvoorbeeld ten aanzien van allianties op het gebied van telematica.

Strategic alignment

Een visie op hetgeen men wil bereiken kan dus be langrijker zijn dan een stringente planmatige aanpak. Een model dat bij het verkrijgen van deze vi sie behulpzaam kan zijn is het strategic alignment model (Henderson & Venkatraman, 1993). In dit model komen veel ideeën rondom it en strategie samen. Met strategic alignment wordt de afstem ming aangeduid waarmee een onderneming strategie, interne structuur en bedrijfsprocessen, en in formatietechologie in onderlinge samenhang bestudeert en op één lijn probeert te krijgen. In het strategic alignment model worden vier basiselementen gegeven en hun onderlinge relaties: be drijfsstrategie, bedrijfsinfrastructuur en -processen, it-strategie, en it-infrastructuur en -processen (zie figuur 1). Eén van de eerste publikaties waarin de term strategic alignment naar voren komt is de mit -studie The corporation of the 1990s (Scott Morton, 1991). In deze studie, waarin de relatie tussen it en organisaties centraal staat, wordt overigens ook de term Business Process Redesign (bpr) geïn troduceerd.

In het model in figuur 1 wordt onderscheid ge maakt tussen bedrijfsactiviteiten, het bedrijfsdomein en it-activiteiten, het it-domein. Daarnaast is er een onderscheid tussen intern gerichte activitei ten en extern gerichte activiteiten. Het externe do mein omvat alle keuzen en activiteiten die gaan over het externe gedrag van een bedrijf, bijvoor beeld produkt-marktkeuzen, de kijk op klanten en distributiekanalen. Het interne domein bevat alle keuzen ten aanzien van de interne organisatie en processen. Als we deze twee assen combineren dan ontstaan de vier onderwerpen die we eerder noemden (zie ook figuur 1). Het onderscheid in interne en externe gerichtheid is belangrijk, juist ook voor het gebruik van informatietechnologie. Traditioneel wordt naar it gekeken als een ondersteunende functie voor de organisatie en de bedrijfsprocessen (een intern gerichte blik dus). Door ook voor it vooruit te kijken en een visie te ontwikkelen, de it-strategie, kunnen kansen van it beter worden benut (Henderson & Venkatraman, 1993).

Twee concepten beschrijven de relaties in het model, namelijk strategische aansluiting (strategic fit) en functionele integratie (Luftman et al., 1993 ). Strategische aansluiting, de verticale relatie in het model, houdt in dat intern gerichte keuzen consistent moeten zijn met extern gerichte keuzen. Functionele integratie, de horizontale relaties, houdt in dat het bedrijfsdomein en het it-domein geïntegreerd behandeld dienen te worden, zowel op strategisch niveau als op lagere niveaus.

blokken

Over welke zaken gaat het nu eigenlijk als we spre ken over bijvoorbeeld de it-strategie of de it-infrastructuur en -processen? Het strategic align ment model geeft vier terreinen van strategische keuzen aan. Deze terreinen omvatten ten minste drie aspecten die daarin aan bod dienen te komen (Venkatraman, 1991,1993; Luftman et al., 1993). In

tabel 2 geven we een samenvatting van deze onder werpen, de bouwblokken van het strategic alignment model.

Gebruik en aandachtspunten

Gebruik van het model

Hoe en waarvoor kunnen we het strategic alignment model nu gaan gebruiken? Het uitgangspunt is dat voor effectief management van it een balans moet ontstaan tussen de keuzen die in alle vier de domeinen gemaakt worden. Henderson & Venkatraman ( 1993) stellen voor dat telkens drie onderdelen uit het model op elkaar worden afgestemd en dat de strategieën daarbij het uitgangspuntpunt zijn. Dit resulteert in vier perspectieven (zie figuur 2) die gebruikt kunnen worden om onderwerpen op één lijn te krijgen en die vaak ook al bestaande patronen in bedrijven zullen beschrijven. We beschrijven de perspectieven kort.

Het eerste perspectief wordt Strategy Execution genoemd. De bedrijfsstrategie wordt hierbij als uitgangspunt genomen. Vervolgens wordt de rela tie met de organisatorische infrastructuur en pro cessen bekeken. Ten slotte wordt gekeken hoe de it-infrastructuur en -processen de gekozen organi satie het beste ondersteunen. In feite is dit een klassieke manier waarop een organisatie wordt sa mengesteld en it wordt gebruikt: de nadruk op bedrijfsactiviteiten en it zuiver in een ondersteunende rol.

Bij Technology Transformation, het tweede per spectief, is de bedrijfsstrategie eveneens het uitgangspunt. Vervolgens wordt gekeken wat voor it-strategie daar het beste voor kan worden ingezet. Als laatste worden de it-infrastructuur en -proces sen gerelateerd aan de it-strategie. Op deze manier vormt it dus een belangrijk middel om de bedrijfsstrategie te verwezenlijken.

Het derde perspectief, Competitive Potential , heeft juist de it-strategie als startpunt. Van daaruit wordt bestudeerd hoe it nieuwe mogelijkheden biedt voor de bedrijfsstrategie, zoals nieuwe pro dukten of distributiekanalen. Als laatste worden bedrijfsstrategie en de organisatorische structuur gerelateerd. Langs deze weg kan telematica een vernieuwende rol voor het bedrijf vervullen.

Het vierde perspectief, Service Level, gaat ook uit van de it-strategie waarna achtereenvolgens it-infrastructuur en -processen, en de organisatorische infrastructuur en bedrijfsprocessen worden bekeken. Dit perspectief heeft als mogelijkheid een zo goed mogelijke dienstverlening te creëren van de it-afdelingen aan de organisatie.

Het is niet zo dat één van de perspectieven de voorkeur geniet boven een ander. In de praktijk moeten deze strategische keuzen op elkaar worden afgestemd door achtereenvolgens vanuit alle vier de perspectieven de concepten op elkaar af te stemmen. Nadat dit enkele keren op iteratieve wijze is uitgevoerd, zal het aantal veranderingen zo klein zijn geworden dat voldoende afstemming bereikt is (Hugh Macdonald, 1991).

Aandachtspunten

We introduceerden strategische waarden van telematica en het strategic alignment model, om aan te geven hoe organisaties vanuit strategisch perspectief naar telematica kunnen kijken. Ten aan zien van het gebruik van het model geven we enkele aandachtspunten mee.

- Het model biedt een blik op het gebruik van it en telematica in bedrijven. Het is een visie op het totaal en niet zozeer een aanpak om afstemming in termen van strategische aansluiting en func tionele integratie (zie figuur 1) te creëren. Het geeft de mogelijkheid om te zien of met bestaande methoden in een bedrijf alle afstemming smogelijkheden gedekt worden. Veel bedrijven zullen namelijk al via één of meerdere perspec tieven te werk gaan, bijvoorbeeld op basis van strategy execution. Het strategic alignment mo del kan een uitgangspunt zijn om bestaande plannings- en afstemmingsmethoden te herover wegen en mogelijk uit te breiden.

- Strategic alignment kan bovendien een belang rijk communicatiemiddel zijn voor het management van een bedrijf. Dat geldt vooral voor si tuaties waarin men voor veranderingen staat en men greep probeert te krijgen op de samenhang tussen strategie, it en organisatie. De vier strate gic alignment perspectieven bieden dan houvast om te zien welke ontwikkelingen waarop van in vloed zijn.

- De strategische waarden van telematicatoepassin gen die we in het begin van dit artikel schetsten, kunnen bij de bovengenoemde afstemming ge bruikt worden om aan te geven wat de kansen zijn van nieuwe toepassingen. Dat geldt vooral bij het strategy execution en het competitive poten tial perspectief. Stel bijvoorbeeld dat imagingtechnologie ter sprake komt tijdens het afbake nen van de it-strategie. Dan is het mogelijk om de strategische waarden langs te lopen om te zien wat de impact van imagingtoepassingen zou kunnen zijn.

- Strategic alignment is niet een actie die eenmalig uitgevoerd moet worden in een bedrijf. Een onderneming zou eigenlijk voortdurend langs de vier perspectieven bezig moeten zijn om nieuwe strategische mogelijkheden te verkennen en te bekijken waar afstemming vereist is. Dit vergt dus een procesmatige benadering: de vier perspectieven moeten in processen in de organisatie te rug te vinden zijn. Die processen beslaan al snel meerdere partijen en afdelingen in een bedrijf. Het gebruik van het model vergt dan ook een interdisciplinair team: zowel bedrijfs- als it-management en zowel ontwerpers van de bedrijfs- als van de it-(infra)structuur zijn nodig bij het vaststellen van de manier waarop it de organisatie beïnvloedt en omgekeerd. Deze aanbeveling wordt ook vaak bij bpr aangegeven, waarbij eveneens meerdere vaardigheden van de organisatie een rol spelen (o.a. Buitelaar & Groen, 1994).

- In het model is een duidelijke plaats ingeruimd voor bedrijfsprocessen en is dus ook goed te zien op wat voor manieren deze beïnvloed worden. Bedrijfsprocessen staan onder andere onder invloed van de bedrijfsstrategie en van de it-infrastructuur en it-processen. Dit biedt een moge lijkheid om het model ook te gebruiken bij Business Process Redesign ( bpr). Davenport & Short (1990) geven een vijf-stappenplan van bpr aan. De eerste stap hieruit is het bepalen van een bedrijfsvisie en doelen van processen. Het model kan worden gehanteerd bij het definiëren van een nieuwe gewenste situatie (vanuit een visie = strategie) en van doelen van interne bedrijfspro cessen. Daarnaast spelen nieuwe mogelijkheden van toepassingen vaak een grote rol bij de herin richting van bedrijfsprocessen (Buitelaar & Groen, 1994). Met de strategische waarden en met het strategic alignment model kan men dit vroegtijdig inschatten.

- Telematicatoepassingen zorgen ervoor dat pro dukten en diensten van allerlei ondernemingen steeds minder afhankelijk zullen worden van plaats en tijd. Met andere woorden, de relaties met de buitenwereld (met klanten en met ande re bedrijven) worden intensiever, flexibeler en veeleisender. Juist op deze externe gerichtheid en op het verbinden van keuzen ten aanzien van de externe omgeving met de interne structuur kan een grote nadruk gelegd worden door beide mo dellen gecombineerd te gebruiken.

Afsluitend

Het strategic alignment model biedt een denkraam voor het inpassen van it en telematica in organisaties en om de effecten van nieuwe, strategi sche kansen van telematica in te schatten. De vier strategic alignment perspectieven kunnen een pri ma hulpmiddel zijn om eens op een andere manier naar telematica te kijken dan men voorheen deed. De eerste stap die bedrijven kunnen nemen is het gebruik van het model als een communicatiemid del in afstemmingsprocessen en -discussies.

Met de zes strategische waarden hebben we aan gegeven wat voor kansen door nieuwe telematicatoepassingen kunnen worden aangereikt. Met het strategic alignment model kunnen deze toepassingen worden afgewogen en effecten en veranderin gen worden ingeschat. Verder onderzoek rondom het strategic alignment model is gewenst, zeker om tot toepassing en verdere praktische invulling te komen. Daarom wordt in het Platinum Project onderzocht hoe strategic alignment kan bijdragen aan het strategisch inzetten van telematicatoepas singen.

Met dank aan D.J. Out, H.J. van der Lugt en E.N.C. Carstens voor hun commentaar op eerdere versies van het artikel.

Bemelmans, T.M.A. (1991), Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering. Kluwer bedrijfswetenschappen/Stenfert Kroese, Deventer/Leiden.

Bemelmans, T.M.A. & R.P.H.M. Matthijsse (1995 ), 'Informatie-infrastructuren'. Informatie en Informatiebeleid , zomer 1995, nr. 2.

Buitelaar, M. & U. Groen (1994), 'Business process redesign: een nieuwe kijk op informatisering'. Informatie, jrg. 36, nr. 6.

capt (Commissie van Advies inzake Post en Telecommunicatie) (1994), Waar een wil is, is een weg.

Davenport, T.H. & J.E. Short (1990), 'The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign'. Sloan Management Review, Summer 1990, pp. 11-27.

Earl, M.J. (1995), Management strategieën en Informatietechnolo gie. Prentice Hall/Academic service, Schoonhoven.

Galliers, R.D. (1993), 'it strategies: beyond competitive advanta ge'. Journal of Strategic Information Systems, 1993 , Vol. 2, pp. 283-291.

Gurchom, M.M.W.A. van & E.H. van Rijssen (1995 ), 'De waarde van multimediatoepassingen'. Informatie , jrg. 37, juli/augustus.

Hooff, B. van den (1995), 'For what it's worth: de waarde van communicatietechnologieën voor organisaties'. Informatie en informatiebeleid, zomer 1995, nr. 2.

Kranendonk, A., P. Noordam & J. Vrins (1995), 'De it-trein: wie op tijd instapt hoeft niet te rennen'. Holland Management Review, nr. 42, 1995.

Hammer, M. & G.E. Mangurian (1987), 'The changing value of communications technology', Sloan Management Review , jrg. 28, nr. 2.

Henderson, J.C. & N. Venkatraman (1993), 'Strategic align ment: Leveraging information technology for transforming or ganizations'. ibm Systems Journal, Vol. 32, No. 1.

Houtsma, M.A.W. & J. Schot (ed.) (1995), Telematica Strategisch Ingezet. Otto Cramwinckel Uitgever, Amsterdam.

Hugh Macdonald, K. (1991), 'The strategic alignment process', in: Scott Morton, M.S. (ed.), The corporation of the 1990s: Information technology and organizational transformation . Oxford University Press, Oxford.

Luftman, J.N., P.R. Lewis & S.H. Oldach (1993 ), 'Transforming the enterprise: The alignment of business and information tech nology strategies'. ibm Systems Journal, Vol. 32, No. 1.

Mintzberg, H. (1993), 'The pitfalls of strategic planning'. California Management Review, Fall 1993, pp. 32-47.

Parker, M.M. & R.J. Benson (1988), Information economics: Linking business performance to information technology. Prentice Hall, Englewood Cliffs, nj.

Pruijm, R.A.M. (1992), 'De toegevoegde waarde van informatie technologie'. Informatie en informatiebeleid, winter 1992, nr. 4.

Scott Morton, M.S. (ed.) (1991), The corporation of the 1990s: Information technology and organizational transformation . Oxford University Press, Oxord.

Sebus, G.M.W. (1991), Grondslagen van Information Econo mics. ngi.

Venkatraman, N. (1991), 'it-induced Business Reconfiguration'. In: Scott Morton, M.S. (ed.), The corporation of the 1990s: Information technology and organizational transformation. Oxford University Press, Oxord.

Venkatraman, N. (1994), 'it-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition'. Sloan Mana gement Review, Winter 1994, pp. 73-87.

Westrenen, C.M. van (1992), 'it en de innovatie van bedrijfspro cessen'. Informatie en informatiebeleid, herfst 1992 , nr. 3.

Out, D.J., M.M.W.A. van Gurchom en N.F. Breed (1995 ), Elektronische financiële diensten in 2004: twee toekomstscenario's . Telematica Research Centrum, Enschede.