|
|
Door D.S. Tan
De informatiemanagement-matrix wordt gevormd door de mate van
centralisa-
tie/decentralisatie uit te zetten tegen de mate van zelf
doen/uitbesteden. De
organisaties van de informatievoorziening van de dertien
ministeries en een
twaalftal banken en verzekeringsmaatschappijen worden in deze
matrix afgebeeld.
In het vorige artikel (in het voorjaarsnummer
van deze jaargang) werden de
volgende vijf organisatievormen van de informatievoorziening met
een opklim-
mende mate van decentralisatie onderkend (zie figuur 1):
Volledig centraal (VC)
Centrale coördinatie (cc)
Functionele coördinatie (FC)
Federatie (FE)
Volledig decentraal (VD)
Ook werden de volgende vijf gradaties van uitbesteding
(outsourcing) onderscheiden:
Alles zelf doen (AZ)
Uitbesteden van de bouw van informatiesystemen (UB)
Uitbesteden van bouw en centraal technisch beheer (CT)
Uitbesteden van bouw, centraal en lokaal technisch beheer
(TB)
Alles uitbesteden, exclusief de gebruikerstaken (AZ)
De mate van decentralisatie en de mate van uitbesteding worden
primair
bepaald door de volgende vijf situationele factoren of
contingentiefactoren:
De algemene organisatiestructuur.
De heersende bedrijfscultuur.
Het belang van de toepassing van informatietechnologie (IT)
voor de
organisatie.
De fase waarin de toepassing van IT zich bevindt (per nieuwe
technologie).
De automatiseringserfenis.
Hierbij is ervan uitgegaan dat strategie, primair bedrijfsproces
en omgevingsfactoren voldoende zijn verdisconteerd in de algemene
organisatiestructuur en de bedrijfscultuur. Er moet dus sprake
zijn van een relatief stabiele
situatie.
De mate van decentralisatie van de informatievoorziening is
in principe
een directe afspiegeling van de algemene organisatiestructuur. De
vijf
behandelde structuren met een opklimmende mate van
decentralisatie zijn:
De functionele structuur (FS)
De geïntegreerde produktstructuur (GP)
De bijproduktstructuur (BP)
De verwante-produktstructuur (VP)
De divisiestructuur (DS)
De bedrijfsculturen die in toenemende mate een decentrale
informatievoorziening bevorderen zijn respectievelijk de
machtsgerichte, de rolgerichte, de
taakgerichte, de klantgerichte en de individu-gerichte
bedrijfscultuur.
Het belang van het toepassen van IT kan onder meer
ondersteunend zijn
(gericht op het verhogen van de efficiency en de effectiviteit)
of strategisch (gericht op het betreden van nieuwe markten en/of
het realiseren van
nieuwe produkten of diensten).
De informatiemanagement-matrix wordt gevormd door de vijf
gradaties van
uitbesteding langs een horizontale as en de vijf gradaties van
decentralisatie langs een verticale as uit te zetten. Dit levert
25 mogelijke combinaties
op. In deze matrix werden in het vorige artikel de vijf
basisconfiguraties
van Mintzberg (1983) afgebeeld (zie figuur 2).
In dit artikel wordt de informatiemanagement-matrix
toegepast op de
organisatie van de informatievoorziening van de dertien
ministeries en een
twaalftal banken en verzekeringsmaatschappijen. Beide soorten
organisaties
zijn grote dienstverlenende organisaties met een
informatieverwerkend proces
als primair bedrijfsproces. Volgens de strategische functie
typologie van
Simon (1989) zijn de ministeries taakorganisaties aangestuurd
door een
(politiek) beleidsorgaan en de financiële instellingen
marktorganisaties
aangestuurd door de markt. Verschillen in organisatiestructuur en
bedrijfscultuur kunnen grotendeels hiermee worden
verklaard.
De gegevens van de ministeries zijn ontleend aan de
jaarrekeningen en
automatiseringsbijlagen over 1991 van de Rijksbegroting 1993 en
interviews
met in totaal 47 informatie- en automatiseringsmanagers bij alle
13 ministeries in 1991. De gegevens van de 12 financiële
instellingen zijn ontleend
aan de jaarverslagen over 1991 en interviews met de informatie-
of automatiseringsmanager van de betreffende bank of
verzekeringsmaatschappij in 1992.
De gegevens van zowel de ministeries als de financiële
instellingen zijn
dus momentopnames.
De ministeries
Situatieschets
In de jaren zeventig was de automatisering bij de Rijksoverheid
gecentraliseerd bij twee, onder Binnenlandse Zaken ressorterende,
algemene rekencentra
en een aantal departementale rekencentra. De algemene
rekencentra, het
Rijkscomputercentrum (RCC) en het Computercentrum Limburg (CCL),
verzorgden
de ontwikkeling en de exploitatie van de interdepartementale
informatiesystemen en verrichtten automatiseringswerkzaamheden
voor de departementen die
niet beschikten over de benodigde technische en personele
capaciteit. De
departementale rekencentra waren belast met
automatiseringswerkzaamheden voor
een bepaald departement (bijvoorbeeld Defensie, Sociale Zaken en
wvc) of
departementsonderdeel (bijvoorbeeld de Belastingdienst en
Rijkswaterstaat).
Hiernaast bestonden er ook meer gespecialiseerde rekencentra bij
onder andere
de Rijksdienst voor het Wegverkeer, het KNMI, het Kadaster en het
Centraal
Bureau voor de Statistiek.
In de jaren tachtig zijn twee ontwikkelingen in gang gezet,
die
grote invloed hebben gehad op de organisatie van de
informatievoorziening bij
de Rijksoverheid, te weten:
de decentralisatie van het middelenbeheer;
de privatisering van overheidsdiensten.
De decentralisatie van het middelenbeheer is bedoeld om het
ambtelijk
apparaat efficiënter en minder bureaucratisch te doen
functioneren door
het management op de diverse niveaus niet alleen aan te spreken
op de
uitvoering van taken, maar ook meer verantwoordelijkheid te geven
voor het
financieel, personeels- en informatiebeheer (integraal
management). Men wilde
zich ontwikkelen van Mintzbergs machinebureaucratie in de
richting van een
divisie-organisatie.
De decentralisatie van het financieel en personeelsbeheer is
uiteindelijk niet ver doorgevoerd. Decentralisatie en
resultaatverantwoordelijk
stellen van eenheden lijken dan ook meer op retoriek dan op
realiteit te
berusten (Burger, 1992).
De decentralisatie van het informatiebeheer daarentegen is,
mede vanwege
de opkomst van de personal computer, op enkele plaatsen
aanvankelijk zelfs te
ver doorgeschoten.
Naar aanleiding van het rapport van de Commissie
Overheidsbestedingen op
het gebied van de Informatietechnologie (de Commissie Pannenborg)
in 1985,
werd gestreefd naar privatisering (verzelfstandigen of
uitbesteden) van
informatiediensten met het doel het overheidsapparaat af te
slanken en het
bedrijfsleven te stimuleren. Dit resulteerde onder andere in de
privatisering
van de algemene rekencentra RCC en CCL en de departementale
rekencentra van
O&W, SZW, RWS en VROM.
Algemene kenmerken
In grote lijnen hebben alle departementen dezelfde algemene
organisatiestructuur. De hoogste ambtelijke leiding van een
ministerie wordt vervuld door de
secretaris-generaal (SG) en de plaatsvervangend SG. Onder de SG
ressorteren
diverse stafonderdelen, waaronder een directie Organisatie en
Informatievoorziening (O&I), en een aantal directoraten-generaal.
Een directoraat-generaal
(DG) bestaat weer uit een aantal directies en diensten.
De directies en diensten zijn over het algemeen gegroepeerd
naar soort
dienstverlening. Hoewel de hoofdstructuur geen functionele
structuur is, is
zij zeker geen divisiestructuur. Bij een divisiestructuur worden
de divisies
door de concernleiding immers uitsluitend aangesproken op
(financiële)
resultaten. Hoewel bij het streven naar meer decentralisatie, bij
een aantal
ministeries proeven zijn gedaan met contractmanagement, worden de
financiële en personele middelen nog steeds jaarlijks
centraal toegewezen en
bewaakt. Er is duidelijk sprake van een centrale planning. Een
belangrijke
reden hiervoor is de moeilijk meetbare resultaten van een
overheidsdienst;
het is nog niet gelukt voor de meeste diensten goede kengetallen
te ontwikkelen.
De algemene organisatiestructuur van elk ministerie kan dan
ook op
departementaal niveau getypeerd worden als een geïntegreerd
produktstructuur
(GP).
Ondanks pogingen om de slagvaardigheid en klantgerichtheid
van ambtenaren te vergroten, overheerst op de departementen nog
steeds de rolgerichte
bedrijfscultuur. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de
politieke
aansturing en de ambtelijke rechtspositie en arbeidsvoorwaarden.
Bij technische departementsonderdelen, zoals bijvoorbeeld
Rijkswaterstaat, heerst meer
een taakgerichte bedrijfscultuur.
Tabel 1 geeft een overzicht van de meest relevante
kencijfers voor 1991
van alle 13 ministeries, te weten Algemene Zaken (AZ),
Binnenlandse Zaken
(BiZa), Buitenlandse Zaken (BuiZa), Defensie (Def.), Economische
Zaken (EZ),
Financiën (Fin.), Justitie (Jus.), Landbouw, Natuurbeheer en
Visserij
(LNV), Onderwijs en Wetenschappen (O&W), Sociale Zaken en
Werkgelegenheid
(SZW), Verkeer en Waterstaat (V&W), Volkshuisvesting, Ruimtelijke
Ordening en
Milieubeheer (VROM) en Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC).
Departementsonderdelen die een groot deel uitmaken van een
ministerie, zoals de
Belastingdienst (Bel.), de Informatiseringsbank (IB) en
Rijkswaterstaat (RWS)
zijn afzonderlijk aangegeven.
Op basis hiervan zijn enkele karakteristieke
verhoudingsgetallen
(ratio's) berekend, die in tabel 2 zijn weergegeven. De IT-kosten
als
percentage van de totale uitgaven, het aantal IT-medewerkers als
percentage
van het totaal aantal medewerkers en de IT-kosten per medewerker
zijn
indicaties voor de automatiseringsgraad en het belang dat door de
organisatie
wordt gehecht aan de toepassing van IT. Hoge IT-kosten per
IT-medewerker
kunnen wijzen op een geavanceerde IT-omgeving, een grote mate van
uitbesteding of een minder efficiënte werkwijze. De
decentrale IT-kosten en het
aantal decentrale IT-medewerkers als percentages van de totale
IT-kosten en
het totaal aantal IT-medewerkers zijn een maat voor de
decentralisatie van de
informatievoorziening.
Uit tabel 1 blijkt dat de Rijksoverheid (exclusief de Hoge
Colleges van
Staat) in 1991 in totaal ongeveer 1,7 miljard gulden aan
automatisering heeft
uitgegeven. Dit is 1,1 procent van de totale uitgaven van circa
149 miljard
gulden. Slechts 21 procent hiervan werd centraal (op
departementsniveau)
uitgegeven. Voor een aantal ministeries, zoals Buitenlandse
Zaken, O&W, SZW,
VROM en WVC, heeft een belangrijk deel van de uitgaven betrekking
op uitkeringen en subsidies en derhalve niets te maken met de
eigen bedrijfsvoering;
de IT-kosten van deze ministeries maakten dan ook slechts een
zeer gering
percentage uit van de totale uitgaven. De automatiseringsgraad
van deze
ministeries wordt beter tot uitdrukking gebracht door de
IT-kosten per
medewerker. AZ, Financiën (inclusief de Belastingdienst) en
Justitie
gaven relatief het meeste uit aan automatisering (respectievelijk
6, 5,6 en
4,7 procent). Financiën (vanwege de Belastingdienst) en
Rijkswaterstaat
hadden relatief de hoogste decentrale IT-kosten. O&W en de
Informatiseringsbank hadden het hoogste percentage IT-medewerkers
per medewerker en de
hoogste IT-kosten per medewerker. Met respectievelijk gemiddeld
810 en 1000
werkstations per 1000 medewerkers hadden zij dan ook de hoogste
automatiseringsgraad. De hoge IT-kosten per medewerker en
IT-medewerker bij Binnenlandse Zaken werden veroorzaakt door de
grote landelijke projecten die onder
verantwoordelijkheid van dit ministerie werden uitgevoerd. Het
percentage
IT-medewerkers per medewerker is bij Binnenlandse Zaken niet veel
hoger dan
het gemiddelde. De hoge IT-kosten per IT-medewerker in combinatie
met een
laag of gemiddeld percentage IT-medewerkers per medewerker bij
Justitie en
SZW duidt op een grote mate van uitbesteding. Aangezien bij SZW
de uitbesteding aan het geprivatiseerd centrum centraal is
geregeld, heeft SZW een
relatief laag percentage decentrale IT-kosten.
Met uitzondering van AZ, waren alle ministeries op
departementaal niveau
in hoge mate gedecentraliseerd (percentages decentrale/totale
IT-kosten en
decentraal/totaal aantal IT-medewerkers van gemiddeld ongeveer 80
procent).
De organisatie van de informatievoorziening
In tabel 3 is een overzicht gegeven van de organisatie van de
informatievoorziening bij de ministeries. Opmerkelijk is dat de
informatievoorziening meer
is gedecentraliseerd dan de algemene organisatiestructuur. De
algemene
organisatiestructuur van de ministeries op departementaal niveau
kwam immers
het meest overeen met de geïntegreerde produktstructuur (GP).
De organisatievorm van de informatievoorziening die hierbij het
meest zou passen, is de
centrale coördinatievorm (CC). Met uitzondering van AZ,
hebben echter
alle ministeries hun informatievoorziening volgens de functionele
coördinatievorm (FC) of de federatievorm (FE) georganiseerd.
Bijna de helft van de
ministeries had geen centrum op departementaal niveau (lnv en
v&w) of had hun
departementaal automatiseringscentrum geprivatiseerd (O&W, RWS,
SZW en VROM).
De meeste ministeries hadden zowel de ontwikkeling als de
exploitatie van
informatiesystemen gedecentraliseerd. Alleen bij AZ, ez en
Financiën werd
hierover nog op departementaal niveau beslissingen genomen. Bij
alle ministeries werden het automatiseringsbeleid, de
automatiseringsplannen en de
standaarden (met betrekking tot apparatuur, systeemprogrammatuur,
methoden en
technieken) op departementaal niveau vastgesteld.
Geconcludeerd kan worden dat de automatisering bij de
Rijksoverheid is
gedecentraliseerd met per departement een voldoende mate van
centrale
coördinatie om wildgroei en eilandautomatisering te
voorkomen. De
informatievoorziening is in sterkere mate gedecentraliseerd dan
de algemene
organisatiestructuur.
Aangezien dit ook niet strookt met de rolgerichte
bedrijfscultuur, moet
de reden vooral gezocht worden bij het belang dat door het
topmanagement
wordt gehecht aan het toepassen van IT. Kennelijk wordt de
automatisering bij
de departementen nog niet van strategisch belang geacht voor
bijvoorbeeld het
realiseren van nieuwe vormen van dienstverlening. De
automatisering heeft nog
hoofdzakelijk een ondersteunend karakter en is gericht op
verhoging van
efficiency en effectiviteit.
De meeste ministeries besteedden de systeemontwikkeling na
het functioneel ontwerp uit, maar deden zelf het technisch beheer
(UB). De uitzonderingen hierop betroffen allemaal ministeries die
hun centraal technisch beheer
hebben uitbesteed aan hun eigen geprivatiseerd rekencentrum (O&W,
SZW, RWS en
VROM) op basis van meerjaren contracten die bij de privatisering
waren
bedongen. De verwachting is dat na het aflopen van de contracten
het merendeel weer zelf zal worden gedaan. De ministeries gaven
in 1991 nog in totaal
ongeveer 230 miljoen gulden uit voor de ontwikkeling en
exploitatie van
centrale mainframesystemen bij RCC. De grootste opdrachtgevers
van RCC waren
O&W, VROM en Binnenlandse Zaken. Er werd, voor zowel ontwikkeling
als
exploitatie, veel automatiseringspersoneel ingehuurd op
detacheringsbasis.
De in tabel 3 samengevatte bevindingen met betrekking tot de
organisatie
van de informatievoorziening zijn in figuur 3 afgebeeld in de
informatiemanagement-matrix. Hoewel het merendeel van de
ministeries voor wat betreft de
algemene organisatiestructuur en de bedrijfscultuur het meeste
overeenkwam
met de machinebureaucratie van Mintzberg, bevond alleen het
Ministerie van AZ
zich in dit gebied van de informatiemanagement-matrix.
De meeste ministeries bevonden zich in het
gebied
van de
divisie-organisatie en het gebied tussen machinebureaucratie en
divisie-organisatie. Bij het streven naar een divisie-organisatie
liep de organisatie van
de informatievoorziening dus hierop teveel vooruit.
De financiële instellingen
Situatieschets
Bij de belangrijke bankfusies in de jaren zeventig bleef er een
onderscheid
bestaan tussen algemene banken voor het bedrijfsleven en
welgestelde particulieren, de coöperatieve banken voor
belangengroeperingen (bijvoorbeeld
agrariërs) en de spaarbanken voor de gewone burger. Ook bij
de fusies van
verzekeringsmaatschappijen in diezelfde periode bleef er een
onderscheid
bestaan tussen schadeverzekeringsmaatschappijen en
levensverzekeringsmaatschappijen, waarbij de laatsten ook
hypotheken gingen verstrekken.
Het bank- en verzekeringswezen maakt thans ingrijpende
veranderingen
door. Onder druk van de zware concurrentie, hebben zich in de
afgelopen jaren
vele fusies en overnames voorgedaan om versneld markt- en
schaalvoordelen te
realiseren en een technologische voorsprong bij partners te
benutten.
Hierdoor is niet alleen het onderscheid tussen de verschillende
soorten
banken en verzekeraars verdwenen, maar is er ook een
branchevervaging
opgetreden tussen banken en verzekeringsmaatschappijen. Door de
fusies en
overnames zijn dan ook all-round financiële (allfinanz)
instellingen
ontstaan.
De verzekeraars zijn geïnteresseerd in het kantorennet
en de toegang tot
de kapitaalmarkt van de banken. De banken hebben belangstelling
voor verzekeraars vanwege de verschuiving van het spaargeld van
spaarrekeningen naar
koopsompolissen en spaarhypotheken. Als gevolg hiervan vinden
thans forse
aanpassingen plaats in de hoofdstructuur. Van een hoofdzakelijk
produktgeoriënteerde verbijzondering wordt overgegaan naar
een hoofdzakelijk
cliënt-georiënteerde verbijzondering; van een functionele
of matrixstructuur naar een divisiestructuur met
resultaatverantwoordelijke business
units (Prop, 1991). Dit leidt tot decentralisatie van de
informatievoorziening. Ook probeert men de hoofdzakelijk
rolgerichte bedrijfscultuur om te
vormen tot een klantgerichte cultuur. De financiële
instellingen zijn
bezig zich te veranderen van Mintzbergs machinebureaucratie in
een divisie-organisatie.
Algemene kenmerken
De 12 onderzochte financiële instellingen bestaan uit:
3 grote Nederlandse banken (A, B en C);
3 bijzondere Nederlandse banken (een merchant bank D, een
spaarbank E en
een bank voor de lagere overheid F);
3 grote Belgische banken (G, H en I);
3 grote Nederlandse verzekeringsmaatschappijen (J, K en
L).
De namen van de financiële instellingen worden niet vermeld,
omdat een
aantal van de onderzochte instellingen uitdrukkelijk te kennen
heeft gegeven
anoniem te willen blijven.
In tabel 4 is een overzicht gegeven van de voor dit artikel
meest
relevante kencijfers van de 12 financiële instellingen voor
1991. Tabel 5
geeft de op basis hiervan berekende karakteristieke ratio's weer
(zie ook
paragraaf 2.2). De totale kosten omvatten de bedrijfskosten of
algemene
kosten zoals personeelskosten, huisvestingskosten,
marketingkosten en
automatiseringskosten. Voor de Belgische banken is een
omrekenkoers gehanteerd van 18 francs voor een gulden.
Uit tabel 5 blijkt dat de Nederlandse banken A en F relatief
het mees
te uitgaven aan IT (22 procent van de totale kosten);
de Belgische
bank H gaf relatief het minste uit (5 procent van de totale
kosten). De
Nederlandse banken besteedden gemiddeld een hoger percentage van
hun totale
kosten aan IT dan de verzekeringsmaatschappijen en de Belgische
banken. Er
waren echter grote onderlinge verschillen. De bijzondere
Nederlandse banken,
die veel kleiner waren dan de andere financiële instellingen,
hadden
gemiddeld een hoog percentage IT-medewerkers per medewerker (11
procent). De
grote Nederlandse banken hadden gemiddeld de hoogste IT-kosten
per IT-medewerker; meer dan twee maal zoveel als hun Belgische
collega's. Gezien de
geringe mate van uitbesteding, wees dit op meer geavanceerde
IT-omgevingen.
De organisatie van de informatievoorziening
Tabel 6 toont een overzicht van de organisatie van de
informatievoorziening
bij de onderzochte financiële instellingen. Aangezien, in
tegenstelling
tot de ministeries, de algemene organisatiestructuur en de
bedrijfscultuur
van de onderzochte financiële instellingen onderling
verschillen, zijn
deze contingentiefactoren ook in de tabel aangegeven.
Uit de tabel blijkt dat bij vrijwel alle onderzochte
financiële
instellingen de organisatie van de informatievoorziening meer
gecentraliseerd
is dan de algemene organisatiestructuur. Dit komt door het
strategisch belang
van IT voor deze instellingen om onder druk van de zware
concurrentie nieuwe
markten te betreden en nieuwe diensten te verlenen (zoals
telebankieren).
Kennelijk is de overgang van een rolgerichte naar een
klantgerichte bedrijfscultuur hiervoor geen belemmering. Bank C
en verzekeraar L hebben hun
informatievoorziening het meest gedecentraliseerd. De
informatievoorziening
bij de verzekeringsmaatschappijen en de Belgische banken is over
het algemeen
centraler georganiseerd dan die bij de Nederlandse
banken.
De mate van uitbesteding bij alle onderzochte financiële
instellingen was gering. Men deed vrijwel alles zelf. Alleen de
merchant bank D en de Belgische bank H besteedden de bouw van
sommige informatiesystemen uit.
Dit kan ook worden verklaard door het strategisch belang van IT
en de zware
concurrentie. De sterkte van het eigen automatiseringscentrum
werd hiervoor
kennelijk voldoende geacht.
De in tabel 6 samengevatte bevindingen zijn afgebeeld in de
informatiemanagement-matrix van figuur 4. Alle onderzochte
financiële instellingen
bleken in het gebied van de machinebureaucratie en het gebied
tussen machinebureaucratie en divisie-organisatie te liggen.
Aangezien de meeste instellingen bezig waren met een overgang
naar een divisie-organisatie, liep de
organisatie van de informatievoorziening dus hierop achter.
Gezien het
strategisch belang van IT voor deze instellingen, is men
voorzichtig met het
decentraliseren van de informatievoorziening. De meeste
instellingen wilden
bovendien na de fusies en overnames eerst centraliseren om meer
tot een
eenheid te komen, voordat men gaat decentraliseren.
Conclusies
Er kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
Wanneer uitbesteding van het centraal technisch beheer aan
het eigen geprivatiseerd centrum niet wordt meegerekend, bevonden
alle onderzochte organisaties zich in het gebied van de
machinebureaucratie, de divisie-organisatie of daartussen. Dit
bevestigt de juistheid van de lokatie van de machinebureaucratie
en de divisie-organisatie in de informatiemanagement-matrix.
De informatievoorziening bij de ministeries was over het
algemeen decentraler georganiseerd en bij de financiële
instellingen centraler georganiseerd dan de algemene
organisatiestructuur. Dit komt hoofdzakelijk omdat de
financiële instellingen het toepassen van it van veel groter
strategisch belang achtten dan de ministeries. Dit zijn ook de
redenen voor de geringere mate van uitbesteding door de
financiële instellingen.
Door de hogere automatiseringsgraad, gaven de financiële
instellingen relatief ook aanmerkelijk meer uit aan it dan de
ministeries.
Door het naar elkaar toegroeien van de organisatie van de
informatievoorziening en de algemene organisatiestructuur, kan in
de komende jaren bij de financiële instellingen een
verdergaande decentralisatie van de informatievoorziening worden
verwacht. Bij de ministeries is eerder een hercentralisatie te
verwachten.
In navolging van de amerikaanse financiële instellingen,
kan op langere termijn een grotere mate van uitbesteding door de
financiële instellingen worden verwacht in de vorm van
samenwerkingsovereenkomsten. Een grotere mate van uitbesteding
door de ministeries ligt vanwege de bezuinigingen niet voor de
hand.
Burger, Y.D. (1992), 'Tussen retoriek en realiteit:
decentralisatie in de praktijk.' Beleidsanalyse 92-2, pp.
5-16.
Mintzberg, H. (1983), Structure in fives: designing effective
organizations. New York, Prentice Hall.
Prop, M.M.A. (1991), 'Het belang van de organisatiestructuur.'
Banking Review, december 1991, pp. 40-44.
Simon, M. (1989), De strategische functietypologie. Deventer,
Kluwer Bedrijfswetenschappen.
|
|
