|
|
Door Frans van den Hurk en Michiel Louweret
Integrale bedrijfsvoering is een managementconcept dat een
toenemend aantal organisaties hanteert als leidraad voor de
ontwikkeling van hun managementsysteem en hun
organisatiestructuur. Afhankelijk van de
organisatiekarakteristieken zal bij introductie van integrale
bedrijfsvoering een passende structuur voor de I&A-afdeling
moeten worden gekozen (contingentiebenadering). Dit artikel
presenteert hiervoor een analysemodel, waarbij de
samenwerkingsmogelijkheden (synergie) tussen de autonome units
centraal staan.
Introductie van integrale bedrijfsvoering (IBV) zal verstrekkende
gevolgen hebben voor de informatievoorziening- en
automatiseringsfunctie (I&A-functie). Dit geldt vooral voor
organisaties die van oudsher een gecentraliseerde I&A-functie
kennen. Maar ook in organisaties waar het lijnmanagement reeds
bij het informatiebeleid is betrokken, zal invoering van IBV de
positie en inrichting van de I&A-functie doen veranderen. In deze
veranderingen kunnen twee trends worden onderkend: de relatie
tussen de operationele units en de I&A-functie verzakelijkt of de
operationele unit gaat zelfstandig taken uitvoeren met betrekking
tot de informatievoorziening.
In de volgende paragraaf schetsen wij de achtergrond en
kenmerken van IBV. Duidelijk wordt dat dit concept aanzienlijke
gevolgen heeft voor de I&A-functie. Dit wordt toegelicht aan de
hand van een referentiemodel. Dit model beschrijft de taakvelden
van de I&A-functie. Vervolgens worden vier modellen ontwikkeld
voor de inrichting van de I&A-functie bij IBV. De strategische
keuze tussen deze modellen is vooral afhankelijk van de
samenwerkingsmogelijkheden tussen de units. Tot slot behandelen
wij kort de samenhang tussen de I&A-functie en de overige
middelenfuncties.
Dit artikel is enerzijds gebaseerd op onze adviespraktijk,
waarin wij I&A-afdelingen van overheidsorganisaties hebben
begeleid bij de invoering van IBV, en anderzijds op de eerste
resultaten van onderzoek naar de effecten van IBV. Naar onze
mening zijn de ideeën die in dit artikel worden gepresenteerd
ook relevant voor private en not-for-profit organisaties.
Achtergrond en kenmerken IBV
Traditioneel zijn veel organisaties ingericht volgens het
principe van functionele concentratie: bedrijfsfuncties1 zijn georganiseerd in afzonderlijke
afdelingen, zoals de afdelingen planning, ontwikkeling en
onderhoud. De managementfunctie coördineert bedrijfsfuncties
vooral via regels en hiërarchie, soms aangevuld met
mechanismen als horizontale werkverbanden en 'liaison functies'.
Functionele organisatievormen zijn vooral geschikt in een
stabiele en eenvoudige omgeving, waarbij met name een hoge
doelmatigheid van bedrijfsprocessen centraal staat (Mintzberg,
1979).
Volgens De Ruijter e.a. (1992) kennen veel functionele
organisaties de volgende twee problemen: 'verkokering' en
'management by staff'. Deze problemen manifesteren zich nu de
interactie tussen de omgeving en organisaties steeds meer
dynamiek en complexiteit kent.
Verkokering
Verkokering is een gevolg van de autonomie van bedrijfsfuncties.
Doorewaard en De Nijs (1992) omschrijven verkokering als 'een
verschijnsel waarbij managers problemen definiëren vanuit de
optiek van hun eigen functionele beleidsgebied.' Zij stellen dat
strijd kan ontstaan over het juiste gezichtspunt. Een strijd die
meestal op macht en niet op inzicht wordt beslist. Verkokering
kan tot gevolg hebben dat:
organisatie-eenheden fragmentarisch reageren op interne en
externe ontwikkelingen;
oplossingen worden binnen de bedrijfsfunctie gezocht, zonder
de samenhang tussen bedrijfsfuncties in ogenschouw te nemen, 'de
linkerhand weet niet wat de rechter doet';
besluitvorming over bedrijfsfunctie-overstijgende
vraagstukken op het hoogste hiërarchische niveau moet
geschieden, alleen hier kan integrale afweging tussen
bedrijfsfuncties plaatsvinden; dit heeft ruis in communicatie en
vertraging in besluitvorming tot gevolg.
Bij de informatievoorziening is het verkokeringsverschijnsel ook
zichtbaar. Zo zien wij regelmatig dat de breed samengestelde
stuurgroep I&A overbelast raakt door operationele
vraagstukken.
Het is duidelijk dat functioneel organiseren zich slecht
verhoudt tot de turbulentie in de omgeving. Turbulentie vereist
anticiperend, slagvaardig en doelmatig handelen, waarbij op basis
van een heldere visie een integrale afweging tussen
bedrijfsfuncties plaatsvindt. Verkokering leidt juist tot trage
besluitvorming en fragmentarisch handelen.
Management by staff
Het tweede probleem van functioneel management is volgens De
Ruijter e.a. dat het lijnmanagement nauwelijks verantwoordelijk
is of zich verantwoordelijk voelt voor ondersteunende
bedrijfsfuncties. Ondersteunende bedrijfsfuncties faciliteren de
besturing en uitvoering van de primaire bedrijfsfuncties.
Voorbeelden zijn financieel beheer, personeelsbeheer en
gebouwenbeheer.
Het gebrek aan verantwoordelijkheid(sgevoel) voor
ondersteunende bedrijfsfuncties leidt volgens De Ruijter e.a. tot
'management by staff': de ondersteuningsfunctie bepaalt een
belangrijk deel van het bedrijfsbeleid. Soms kan deze functie
zelfs bepalen hoe en wanneerhet lijnmanagement bedrijfsmiddelen
moet inzetten. Kastelein (1990) spreekt in dit verband over
multi-centrale aspectspecificatie (MCA). MCA is een
besturingssituatie waarbij de regels en procedures van de staf
bepalend en beperkend zijn voor het besturingsvermogen van het
lijnmanagement.
'Management by staff' manifesteert zich ook als I&A-managers
de prioriteitstelling van I&A-projecten bepalen. Hoewel
management by staff goede mogelijkheden biedt om de eenheid
tussen units te bewaken, kan lijnmanagement bij MCA meestal niet
adequaat anticiperen op (externe) turbulentie. Anticipatie
vereist immers een strategische visie op de unit en voldoende
besturingsvermogen.
Integrale bedrijfsvoering
In het beleid van veel organisaties zijn als doelstellingen
effectiviteit, produktiviteit, flexibiliteit en innovatievermogen
benoemd. Elke organisatie probeert deze doelstellingen op eigen
wijze te realiseren. Een bruikbaar concept kan integrale
bedrijfsvoering zijn (Van den Hurk en Louweret, 1993). Wij
definiëren integrale bedrijfsvoering als 'een
managementconcept waarbij het unit-management binnen generieke
spelregels verantwoordelijk is voor en bevoegd is tot het
ontwikkelen, effectueren en realiseren van bepaalde
produkt/marktcombinaties, voor het inrichten van de unit en de
bedrijfsprocessen en voor bepaling en inzet van
bedrijfsmiddelen.'
Integrale bedrijfsvoering (IBV) is een managementconcept dat
een toenemend aantal organisaties hanteert als leidraad voor de
inrichting van taak- en verantwoordelijkheidsstructuren, voor het
ontwerp van plannings- en controlsystemen en voor de inrichting
van bedrijfsprocessen. IBV heeft met name waarde als de
mogelijkheden van strategische en operationele samenwerking
tussen de verschillende bedrijfsonderdelen beperkt zijn. Verwante
begrippen zijn integraal management, unit-management en
contractmanagement. Kenmerkend voor de organisatievorm bij IBV is
de vorming van relatief autonome organisatie-eenheden (units).
Het management van deze units is (binnen spelregels)
verantwoordelijk voor het leveren van vastgestelde prestaties.
Operationele units zijn verantwoordelijk voor produkten/diensten,
ondersteuningsunits voor de facilitering hiervan. De concern-unit
coördineert de samenhang tussen deze units.
Een nieuwe organisatievorm door integrale bedrijfsvoering: de
netwerkorganisatie
Een organisatie wordt volgens IBV op grond van
produkt/marktkarakteristieken zodanig ingericht dat de samenhang
tussen de units minimaal is. Veranderingen en verstoringen kunnen
dan grotendeels binnen één unit worden opgevangen.
Dit verkleint de kans dat binnen units verkokeringsverschijnselen
optreden en vergroot de flexibiliteit van de totale organisatie.
Een risico van IBV is dat tussen de operationele units weer
verkokeringsverschijnselen ontstaan met betrekking tot
beleidsontwikkeling en produktinnovaties. De concern-unit stelt
derhalve spelregels op waarbinnen de operationele en
ondersteunende units zich kunnen bewegen.
Kenmerken van een netwerk organisatie zijn:
Binnen één unit is sprake van integrale
verantwoordelijkheid voor beleid en uitvoering. De
verantwoordelijkheid omvat ten minste beleidsontwikkeling,
structurering van de unit en sturing van bedrijfsprocessen.2 De concern-unit bepaalt de spelregels.
Het unit-management heeft binnen spelregels zeggenschap over
de keuze, inzet en het beheer van bedrijfsmiddelen. Spelregels
zijn noodzakelijk om (de gewenste en/of noodzakelijke) samenhang
tussen de autonome units te behouden en aldus verkokering met
betrekking tot beleidsontwikkeling en produktinnovaties te
voorkomen.
De concern-unit kent twee belangrijke verantwoordelijkheden:
ten eerste draagt de concern-unit zorg voor de ontwikkeling van
de 'corporate strategy'. Dit is het lange termijn raamwerk,
waaraan de operationele units bij de ontwikkeling van
produkt-marktplannen zijn gebonden. Ten tweede draagt de
concern-unit zorg voor de facilitering en ondersteuning van de
operationele units.
De afhankelijkheid tussen operationele en ondersteuningsunits
wordt geregeld door duidelijke afspraken over de dienstverlening.
Tussen beide typen units ontstaat een zakelijke relatie. Indien
(op termijn) wordt besloten het beginsel van gedwongen
winkelnering af te schaffen, dient de ondersteunings-unit zelfs
te concurreren met externe dienstverleners.
In figuur 2 zijn de verschillen tussen een functionele en een
netwerk organisatievorm weergegeven.
Unitvorming en synergie
Zoals in de inleiding tot dit artikel beschreven bepalen vooral
de samenwerkingsmogelijkheden tussen de units in een netwerk
organisatie op welke wijze de I&A-functie effectief en
efficiënt kan worden ingericht. De toegevoegde waarde door
samenwerking is de synergie. Synergie betekent dat het geheel
meer oplevert dan de som van de afzonderlijke delen. Synergie
ontstaat bijvoorbeeld als autonome units (op vrijwillige basis)
één of meer van de taakvelden van de
informatiehuishouding beleidsmatig cošrdineren en/of gezamenlijk
uitvoeren om schaal-, kennis-, coördinatie- of
kostenvoordelen te realiseren (Blokdijk, 1992). Synergie kan
ontstaan op twee niveaus: beleid en uitvoering.
Doelsynergie en verantwoordelijkheidsverdeling
Er is sprake van doelsynergie als een unit voor het realiseren
van zijn doelen afhankelijk is van de prestaties van een andere
unit of als units door samenwerking hun doelen eenvoudiger kunnen
realiseren. Een voorbeeld van doelsynergie uit de sfeer van de
overheid betreft het milieubeleid. Milieubeleid is afhankelijk
van de prestaties uit onder andere het onderwijs-, het
mobiliteits- en het industriebeleid. Doelsynergie vereist
onderlinge afstemming van onder andere beleidsplannen en
-prestaties. Bij een hoge mate van doelsynergie is het
noodzakelijk dat de I&A-coördinatie over (een deel van) de
netwerkorganisatie krachtig wordt georganiseerd. Dit kan gestalte
krijgen door onder andere het benoemen van eenduidige resultaat-
en procesindicatoren en door het formuleren van heldere
doelstellingen. Uiteindelijk kan de noodzaak tot doelsynergie
leiden tot de keuze voor centralisatie van verantwoordelijkheden
voor bepaalde taakvelden.
Functionele synergie en taakspreiding
Functionele synergie betreft de voordelen die mogelijk zijn door
gezamenlijke uitvoering van taakvelden. Deze voordelen kunnen
onder andere doelmatigheid, bundeling van kennis en kritieke
massa betreffen. Een voorbeeld van functionele synergie uit de
sfeer van de lokale overheid betreft de basisadministratie
Personen. Dankzij deze registratie kan meervoudige vastlegging
van persoonsgegevens aanzienlijk worden beperkt, hetgeen tot een
forse doelmatigheidswinst kan leiden. Naarmate meer functionele
synergie mogelijk is, zullen taakvelden vaker gezamenlijk worden
uitgevoerd. Dit wordt concentratie genoemd.
De mate van (de)concentratie vertoont vaak hetzelfde profiel
als de mate van (de)centralisatie. Dit is echter niet
noodzakelijk. Een gedecentraliseerde en geconcentreerde
organisatievorm is door 'poolvorming' mogelijk. Met poolvorming
bedoelen wij dat de beleidsverantwoordelijkheid bij de
operationele units is belegd, terwijl de taakuitvoering bij de
ondersteunende I&A-unit is geconcentreerd. Een voorbeeld kan dit
verduidelijken. Bij één van onze relaties is gekozen
voor een organisatiemodel waarin het unit-management
verantwoordelijk is voor de eigen informatiehuishouding. Voor de
ondersteuning van de units is een pool van O&I consultants
gecreëerd. Deze consultants werken in beginsel in opdracht
van de operationele units.
Naarmate meer duidelijkheid bestaat over gemeenschappelijke
belangen van units is de bereidheid om naar synergie te streven
hoger. Dit begint veelal met de beheer- en ondersteunende
taakvelden. Vooral om schaal- en kennisvoordelen te realiseren
besteden operationele units bijvoorbeeld het beheer van
infrastructuur en opleidingen uit. Deze uitbesteding kan intern
(aan de ondersteunings-unit) of extern geschieden.
Bij de omslag van een functionele organisatievorm naar een
netwerk organisatie zal onder andere sprake zijn van herschikking
van taken en verantwoordelijkheden tussen de I&A-functie en
operationele units. In de volgende paragrafen wordt vastgesteld
welke I&A-taken en -verantwoordelijkheden dit kan betreffen.
Hiervoor gebruiken wij een referentiemodel.
De informatie- en automatiseringsfunctie
Elk samenwerkingsverband van mensen is afhankelijk van
informatievoorziening. Informatievoorziening wordt niet voor
niets omschreven als het 'zenuwstelsel' van organisaties. De
I&A-functie draagt zorg voor de formele informatievoorziening.
Wij spreken hier bewust van de I&A-functie en niet van de
I&A-afdeling. De I&A-afdeling is een organisatie-eenheid die
zorgdraagt voor een deel van de I&A-functie. De I&A-functie wordt
modelmatig onderverdeeld in taakvelden. Een taakveld bestaat uit
een aantal activiteiten die een gemeenschappelijk doel kennen. We
onderscheiden beleids-, ontwikkeling-, beheer- en
gebruikstaakvelden. Navolgend zijn de taakvelden kort beschreven.
In de beschrijving is geabstraheerd van de wijze waarop de
taakvelden zijn ingericht. De feitelijke inrichting van de
I&A-taakvelden is o.m. afhankelijk van het
systeemontwikkelingsbeleid van een organisatie, de fase van
ontwikkeling met betrekking tot I&A, de
samenwerkingsmogelijkheden en het strategische belang van de
informatievoorziening voor de bedrijfsvoering.
Beleid
Beleid omvat het geheel aan taakvelden gericht op het afstemmen
van de informatiehuishouding op het strategisch beleid, op het
bewaken van de samenhang tussen de bedrijfsmiddelen, op het
alloceren van bedrijfsmiddelen over de I&A-functie en gericht op
de 'control' van de uitvoering van het beleid.
Ontwikkeling
Onder ontwikkeling wordt verstaan het geheel van taakvelden
gericht op de totstandkoming of vernieuwing van de
informatiehuishouding. Dit omvat zowel de organisatorische, de
functionele, gegevens als de technische aspecten van de
informatiehuishouding.
Beheer of exploitatie
Beheer of exploitatie omvat het geheel van taakvelden gericht op
'het in een zodanige toestand houden van de informatievoorziening
dat deze blijft voldoen aan de vastgelegde (functionele en
prestatie) eisen en vanzelfsprekende behoeften van de gebruikers'
(Delen en Looijen, 1992). Dit omvat onder andere de beveiliging
en bedrijfszekerheid van de informatiehuishouding, de
doelmatigheid van de gegevensverwerking en de kwaliteit van de
bedrijfsgegevens.
Gebruik
Onder gebruik tot slot wordt verstaan het geheel aan taakvelden
gericht op het adequaat functioneren van de informatievoorziening
binnen de gebruikersorganisatie, zoals het functioneel en het
applicatiebeheer.
In figuur 3 zijn de taakvelden samengevat.
Integrale bedrijfsvoering en de I&A-functie
In de voorgaande paragrafen hebben wij eerst de kenmerken van het
managementconcept integrale bedrijfsvoering en vervolgens de
taakvelden van de I&A-functie beschreven. Invoering van IBV zal
leiden tot het ontstaan van (vorm van) een netwerkorganisatie. De
verdeling van taken en verantwoordelijkheden met betrekking tot
de informatievoorziening en automatisering over de verschillende
units is vooral afhankelijk van de mogelijkheden tot beleids- en
functionele synergie. In deze paragraaf ontwikkelen wij op basis
van het voorgaande vier modellen voor de inrichting van de
I&A-functie: het autonomiemodel, het samenwerkingsmodel, het
uitbestedingsmodel en het integratiemodel. Deze modellen worden
kort beschreven. Alvorens deze modellen te behandelen lichten wij
eerst nog een aantal algemene uitgangspunten toe.
Algemene uitgangspunten voor de inrichting van de I&A-functie
bij IBV
Op basis van de beginselen voor IBV hebben wij de volgende
uitgangspunten geformuleerd voor de verdeling en inrichting van
I&A-taken en -verantwoordelijkheden en voor het ontwerp van
plannings- en controlsystemen binnen een netwerkorganisatie:
De operationele units zijn in beginsel binnen de spelregels
van het gemeenschappelijke informatiebeleid verantwoordelijk voor
de eigen informatiehuishouding (decentralisatie). Hiervoor zal de
concern-unit de beleidsruimte formuleren en in periodieke
onderhandelingen taakstellende budgetten beschikbaar stellen.
Elke unit zal periodiek verantwoording afleggen over de besteding
hiervan. De concern-unit zal terzake de (beleidsmatige)
controlfunctie vervullen.
De voorbereiding van en toetsing op het informatie- en
automatiseringsbeleid voor de totale netwerkorganisatie berust
bij een ondersteunings-unit. Deze unit kan ge•ntegreerd zijn in
de concern-unit. De operationele units zijn actief betrokken bij
de ontwikkeling van het informatiebeleid. Het beleid dient de
gewenste synergie te faciliteren. Naar mate meer synergie
mogelijk is, zijn meer gerichte spelregels noodzakelijk.
De uitvoering van I&A-taakvelden wordt gedeconcentreerd naar
operationele units, tenzij dit uit het oogpunt van functionele
synergie onwenselijk is. Dit betekent concentratie van taakvelden
binnen een ondersteunings-unit indien:
hierdoor schaalvoordelen ('economies of scale') worden
bereikt. Deze synergetische effecten waren lange tijd vooral bij
technisch beheer en gegevensverwerking mogelijk. Momenteel zien
we een tendens (down-sizing) waarbij grote organisaties ook deze
taakvelden deconcentreren. In een kleinere organisaties is echter
een tegengestelde ontwikkeling zichtbaar. Dit indiceert dat
schaalvoordelen kritisch moeten worden geanalyseerd en
vastgesteld;
hiermee noodzakelijke back up-voorzieningen worden
getroffen. Dit geldt vooral voor taakvelden die kritisch zijn
voor de primaire bedrijfsvoering ('economies of continuity');
hierdoor bundeling van schaarse deskundigheid
('economies of skill') wordt bereikt.
Modellen voor de I&A-functie
In de praktijk is het wenselijk voor elk I&A-taakveld vast te
stellen wat de mogelijkheid tot en wenselijkheid van uitvoerings-
en doelsynergie is. In dit artikel beperken wij ons tot vier
modellen. Binnen deze modellen zijn nog verschillende varianten
en tussenvormen mogelijk.
Op basis van het synergie-concept onderkennen wij vier
modellen voor de I&A-functie. In figuur 4 zijn deze modellen
weergegeven. Hierbij veronderstellen wij dat doelsynergie vooral
de verantwoordelijkheidsverdeling beïnvloedt en de
functionele synergie de spreiding van taakvelden. De figuur maakt
tevens duidelijk dat bij een hoge mate van doelsynergie IBV geen
geschikt managementconcept is. Vanwege de benodigde doel-,
produkt- en procescoördinatie zal unitvorming in dit geval
niet effectief zijn. Hoewel het niet eenvoudig is terzake
algemene maatstaven te formuleren, blijken in de praktijk onder
andere de noodzakelijke beleidscoördinatie en de mate waarin
verschillende onderdelen bij de voortbrenging van een type
produkt zijn betrokken, waardevolle criteria.
Lage functionele synergie, lage doelsynergie: het
autonomiemodel
Het autonomiemodel is met name passend als de beleidsmatige
samenhang tussen de operationele units beperkt is en er weinig
tot geen mogelijkheden zijn tot het realiseren van functionele
synergie. Het feit dat de mogelijkheden tot functionele synergie
beperkt zijn, is vaak een gevolg van diversiteit in doelen,
produkten, activiteiten of de schaalgrootte van units. Een lage
functionele synergie maakt het wenselijk dat de uitvoering van
taakvelden bij de operationele units is belegd.
Het autonomiemodel impliceert dat de units zowel
beleidsmatig als beheersmatig een aanzienlijke vrijheid bezitten.
Binnen de operationele units wordt op basis van eigen
informatiebeleid een eigen I&A-functie ingericht. Er bestaat
weinig noodzaak om gemeenschappelijk spelregels af te spreken met
betrekking tot de informatiehuishouding. Deze spelregels leiden
immers alleen tot een onnodige beperking van het
besturingsvermogen van het lijnmanagement.
Indien informatiesystemen gemeenschappelijk worden
ontwikkeld geschiedt dit op basis van vrijwilligheid. Op basis
van het hergebruik van software-modules zijn hier in bepaalde
gevallen schaalvoordelen haalbaar. Soms stelt de concern-unit bij
de keuze van de informatiesystemen wel eisen met betrekking tot
de uitwisselbaarheid van rapportagegegevens. Deze taak van de
concern-unit noemen wij 'interface-management': er dienen
voldoende interface-condities te zijn ingevuld voor de
communicatie tussen de units.
Binnen het autonomiemodel zal meestal niet of nauwelijks
sprake zijn van een afzonderlijke ondersteunings-unit voor de
informatievoorziening en automatisering.
Lage functionele synergie, hoge doelsynergie: het
samenwerkingsmodel
Het samenwerkingsmodel verdient de voorkeur als de beleidsmatige
samenhang tussen de operationele units hecht is doch de
mogelijkheid tot het gezamenlijk uitvoeren van de (I&A-)
bedrijfsprocessen beperkt. Hiervan kan bijvoorbeeld sprake zijn
indien de uitvoering van activiteiten gedeconcentreerd is of (bij
de overheid) als verschillende units verantwoordelijk zijn voor
verschillende beleidsinstrumenten die één gezamenlijk
doel dienen.
In dit model is het beheer van architecturen voor
organisatie, informatiesystemen, gegevens en technische
infrastructuur van essentieel belang. Architecturen zijn een
belangrijk instrument voor de onderlinge afstemming tussen de
units door het interface-management. De ondersteunings-unit is
hiervoor verantwoordelijk. Een belangrijke taak is het semantisch
beheer van bedrijfsgegevens.
De operationele units blijven binnen de context van de
architecturen verantwoordelijk voor de uitvoering van het
informatiebeleid en informatieplan. Zij zullen bijvoorbeeld zelf
bepalen of en op welke wijze zij van de bedrijfsgegevens gebruik
maken. Het semantisch beheer hiervan is zoals gezegd
gemeenschappelijk geregeld.
Vanwege de beperkte mogelijkheid tot functionele synergie
zal de uitvoering van de taakvelden worden gedeconcentreerd.
Binnen de operationele units worden bijvoorbeeld het beheer en de
gebruiksondersteuning naar eigen inzicht en behoefte ingericht.
De ondersteunings-unit kan wel functioneel verantwoordelijk voor
deze taakvelden. Dit betekent bijvoorbeeld dat de
ondersteunings-unit standaards en methoden voorschrijft met
betrekking tot met name het beheer.
Hoge functionele synergie, lage doelsynergie: het
uitbestedingsmodel
Het uitbestedingsmodel is zinvol als operationele units een hoge
diversiteit en autonomie in doelen en activiteiten kennen, maar
daarbij wel op gemeenschappelijke wijze bedrijfsmiddelen kunnen
inzetten. In dit model worden de I&A-taakvelden overwegend
geconcentreerd in een ondersteunings-unit. Dit betreft
bijvoorbeeld een pool van breed inzetbare I&A-adviseurs, de
systeemontwikkelingsorganisatie en de meer traditionele
rekencentrumfuncties, zoals de verwerking van bulkprocessen.
Vanwege het feit dat de doelsynergie laag is, zullen de eisen die
de operationele units stellen aan de
management-informatievoorziening uiteenlopen. Dit kan tot gevolg
hebben dat besloten wordt om op unit-niveau eigen administraties
in te richten.
De relatie tussen ondersteunings-unit en operationele units
wordt gestructureerd door dienstverleningsovereenkomsten. Deze
overeenkomsten regelen de inzet en prestaties die de
ondersteunings-unit in een bepaalde periode moet leveren aan
operationele units. Dit veronderstelt wel dat de operationele
units in staat zijn deze behoefte door middel van informatie- en
automatiseringsplannen te ramen. In bepaalde situaties kan de
dienstverlening van de ondersteunende unit ook aan de externe
markt worden aangeboden. Andersom kan de operationele unit de
dienstverlening bij externen betrekken. Een alternatief voor
concentratie in een ondersteunings-unit is uitbesteding van
taakvelden aan externe dienstverleners.
Hoge functionele synergie, hoge doelsynergie: het
integratiemodel
Dit model is waardevol als zowel naar doelen als naar middelen
een hechte samenhang bestaat tussen operationele units. Deze
situatie zien we vooral als units gevormd zijn naar
bedrijfsfuncties in plaats van produkt/marktkarakteristiek. De
I&A-taakvelden zijn geconcentreerd en gecentraliseerd.
In dit model speelt de ondersteunings-unit een belangrijke
rol. Zo is deze unit verantwoordelijk voor de voorbereiding van
het informatiebeleidsplan en voor het (semantisch) beheer van de
bedrijfsgegevens. Bovendien zal de unit een belangrijke stempel
drukken op het standaardisatie- en communicatiebeleid van de
netwerkorganisatie. De ondersteunings-unit ontwikkelt en beheert
ook de gemeenschappelijke informatiesystemen.
Het integratiemodel kent het risico dat het machtsevenwicht
tussen ondersteunings-unit en operationele units uit balans
raakt. Hoewel de I&A-taakvelden tamelijk gecentraliseerd en
geconcentreerd zijn in de ondersteunings-unit, werkt deze unit
uiteindelijk als dienstverlenende instelling ten behoeve van de
operationele units. Het evenwicht kan gehandhaafd blijven door
bijvoorbeeld gebruik te maken van duidelijke
dienstverleningsovereenkomsten en door afschaffing van het
principe van 'gedwongen winkelnering'.
In figuur 5 zijn de vier modellen samengevat.
Tot slot: samenhang tussen middelenfuncties
In dit artikel hebben wij vier modellen geschetst voor de
inrichting van de I&A-functie. Deze modellen zijn in
overheidsorganisaties gehanteerd als basis voor het
organisatiebeleid bij invoering van IBV. Het is onze ervaring dat
de geschiktheid van een concrete strategie voor een belangrijk
deel wordt bepaald door de mate waarin voor de middelenfuncties
gelijksoortige inrichtingscriteria zijn gekozen. Het is, met
ander woorden, noodzakelijk voor alle middelenfuncties
vergelijkbare uitgangspunten te benoemen (zie de vorige
paragraaf).
IBV is bedoeld om multi-aspect coördinatie te
verminderen. Effectieve inzet van informatietechnologie (IT)
vereist dat unit-management bevoegd en competent is om de inzet
van it in samenhang met organisatorische, personele en
bedrijfseconomische vraagstukken te bepalen. Het is dus niet
reëel om de oplossing van besturingsvraagstukken rondom
'verkokering' en 'management by staff' alleen te zoeken in een
herschikking van de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling met
betrekking tot de I&A-functie.
Blokdijk P. (1992), 'Het conflict tussen autonomie en synergie'.
Informatiemanagement, juli 1992.
Delen, G.P.J.A. en M. Looijen (1992), Beheer van
informatievoorziening. Rijswijk, Cap Gemini Publishing.
Doorewaard , J.A.C.M. & W.F. de Nijs (1992), Integraal
management. Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese.
Hurk, F.J.J.G van den & M.B. Louweret (1993), 'Integraal
management: oude de wijn in nieuwe zakken of daadwerkelijk een
nieuw management-concept? bmi, maart 1993.
Kastelein, J. (1990), Modulair organiseren. Groningen,
Wolters-Noordhoff.
Keuning, D. & D.J. Eppink (1982), Management en organisatie.
Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese.
Mintzberg, H. (1979), The structuring of organisations. Engelwood
Cliffs, Prentice Hall.
Ruijter, H. de, F.A.J. Veerman, M.A.T. Weegen & G. de Leeuw
(1992), Integrerend leiding geven en unit-vorming. Zeist,
Kerkebosch.
|
|
