I&I-> Jaargangen -> Artikel

Automatiseerders
op zoek naar
nieuwe markten

Veel softwarebedrijven ontwikkelen zich tot full-service-organisaties. Maar ook hardwareleveranciers en organisatieadviseurs bieden zich aan als oplosser van alle IT-problemen. Hier- door ontstaan nieuwe verhoudingen. In dit artikel worden de veranderingen in het aanbod van automatiseringsbedrijven, de risico's en de machtsverschuivingen in de branche beschreven.

In de automatiseringsbranche signaleren we een continue verschuiving in het aanbod van produkten en diensten. Het totale pakket dat automatiseerders op het gebied van bedrijfsorganisatie en informatietechnologie aanbieden, wordt steeds diverser en groeit qua aard en omvang. Voor menig gebruiker is het daardoor niet meer helder waar hij het beste terecht kan. Voor elk gebied is wel een specialist die zich aanbiedt.

Als antwoord hierop profileren veel automatiseringsbedrijven zich als full-service-organisaties en ontwikkelen nieuwe markten door activiteiten met een hoge toegevoegde waarde te bevorderen. Door dit actieve zoekproces van de aanbieders van informatietechnologie ontstaan nieuwe machtsverhoudingen binnen de automatiseringsbranche. In dit artikel gaan we in op de veranderingen in het aanbod van automatiseringsbedrijven, de noodzaak van een hogere toegevoegde waarde, de risico's en de machtsverschuivingen in de branche.

Verschuivingen in het dienstenaanbod

Automatiseringsbedrijven, verder IT-bedrijven genoemd, moeten zich aanpassen aan een snel veranderende omgeving, ingegeven door nieuwe technologische ontwikkelingen. De marges op bestaande produkten staan onder druk en maken de ontwikkeling van nieuwe produkten noodzakelijk. IT-ondernemingen richten zich veelal op een gediversificeerd aanbod van produkten of diensten. Slechts een enkeling trekt zich terug op zijn kernactiviteiten.

Hardwareproducenten specialiseren zich door zich te richten op massaproduktie, met de nadruk op het produceren op basis van lage kosten. De Nederlandse fabrikant Tulip bijvoorbeeld beperkt zich tot lean en mean produktie van personal computers. Hardwareleveranciers met een breder produktaanbod gaan diensten met een hoge toegevoegde waarde aan hun klanten leveren. IBM heeft bijvoorbeeld het afgelopen jaar eenderde van zijn omzet gerealiseerd in dienstverlening. Ook de aanbieders van traditionele automatiseringsdiensten, zoals Getronics, zien hun marges kleiner worden en zijn op zoek naar produkten met een hogere toegevoegde waarde.

De belangrijkste karakteristiek hiervan is dat automatiseringsbedrijven duidelijk op zoek zijn naar uitbreiding van het bestaande produktaanbod. De kern van hun activiteiten komt meer te liggen bij een algehele bedrijfsondersteuning. De terminologie die in dit verband wordt gebruikt zijn system integrator, business integrator, packaging en one stop shopping. Ook een nieuwe consultancy-activiteit als business proces reengineering past in dit kader. Het blijft de vraag of de klant hierop zit te wachten. Bij dergelijke nieuwe consulting- en IT-diensten speelt de vraag 'What business are we in?'. De aanbieder van IT-produkten en IT-diensten dient zichzelf eerst de vraag te stellen waar hij goed in is; welke nieuwe diensten kan hij succesvol ontwikkelen en waar kunnen de belangrijkste markten daarvoor gevonden worden.

In het algemeen kunnen drie strategieën onderscheiden worden: het aanbieden van een totale bedrijfsoplossing (diversificatie), het teruggaan naar de kernactiviteiten (specialisatie), en een mengvorm van beide (stuck in the middle).

Diversificatie

Het aanbieden van een totaaloplossing, zoals Getronics en RAET nastreven, heeft veelal een strategie van diversificatie tot gevolg. Eén organisatie levert verschillende produkten en diensten door verbreding van het aanbod. Voor de klant ontstaat hierdoor de mogelijkheid van one stop shopping. Voor de IT-aanbieder heeft deze benadering eveneens voordelen. Enerzijds genereert dit nieuwe markten, anderzijds biedt het de mogelijkheid van risicospreiding. Capaciteitsproblemen kunnen worden opgevangen door de onderbezetting op het ene segment (bijvoorbeeld maatwerk) te compenseren met activiteiten in een ander segment (bijvoorbeeld facilities management). Ook de branchebenadering, onder andere voor distributie, banken en verzekeringen, die veel aanbieders intern hanteren, draagt bij tot verbreding van het aanbod.

Daarnaast zien we dat diversificatie ook leidt tot het aanbieden van nieuwe produkten en diensten op het gebied van multimedia, telecommunicatie of consultancy. Diversificatie kan ook leiden tot het opzetten van (beperkte) eigen R&D-activiteiten, methodologie-ontwikkeling en kwaliteitsprogramma's. Dit zijn activiteiten die voor diverse klanten kunnen worden ingezet en in verschillende situaties toepasbaar zijn. Een dergelijke sharing van resources en bundeling van activiteiten moet uiteindelijk leiden tot een verhoging van de kwaliteit. Via de strategie van diversificatie wordt de klant een totaaloplossing aangeboden, waarmee een verhoging van de toegevoegde waarde moet worden gerealiseerd. Dergelijke veranderingen vragen om een andere benadering van de klant en heeft zeker ook gevolgen voor de interne structuur van het bedrijf. Een dergelijke transformatie is niet eenvoudig te bewerkstelligen en de financiële cijfers van de ondernemingen die dit traject volgen laten dat ook zien.

Specialisatie

De tegenovergestelde richting van diversificatie is specialisatie. Specialisatie betekent heden ten dage terug naar de kernactiviteiten en wordt ingegeven door het streven naar kostenreductie en optimale beheersing van een beperkt aantal activiteiten en vanuit een (keten)regiefunctie aansturen van andere. Het inbouwen van een grote mate van flexibiliteit leidt tot het afstoten van taken. Uitbesteding en co-makership komen veel voor bij een dergelijke strategie. De kern van de activiteiten bestaat uit het maken van een produkt gebaseerd op sterke interne competenties. Het snel kunnen inspelen op de veranderende marktvraag en het communiceren met het verkoopnet zijn hier echter van groot belangen maken eenbelangrijk deel van de toegevoegde waarde uit.

Bedrijven als Compaq (hardware), Grote Beer (software) en Westmount (casetools), richten zich zuiver op het maken en distribueren van hun produkten. De aanverwante diensten zijn veelal onderdeel van het produkt zelf en worden niet vanuit aparte business units aangeboden. Softwarebedrijven als Multihouse, Baan en Logica hebben eveneens hun strategie gericht op specialisatie, maar doen dit vanuit een dienstenperspectief. Baan biedt bijvoorbeeld een software-applicatie aan waarbij de gerelateerde diensten als implementatie en ondersteuning worden geleverd als integraal onderdeel van de kernactiviteit.

Mengvorm

Mengvormen komen vooral bij organisaties voor die midden in een transformatieproces zitten. We zien dit veel bij bedrijven die zich onvoorbereid opwerpen als systeemintegrators zonder daarvoor de kennis te bezitten. Vanuit een dergelijke positie worden vaak verschillende, soms conflicterende, activiteiten op de markt gebracht. Dit maakt naar de afnemers toe geen goede indruk. Veel bedrijven die in een intern transformatieproces zitten, zullen de breedte van hun activiteiten naar de klanten toe duidelijk moeten maken. De marktveranderingen maakt het noodzakelijk snel zelf orde op zaken te stellen of aansluiting te zoeken bij een totaaloplosser met een passend 'karakter'. Dat hierbij voorzichtigheid geboden is, heeft de deconfiture van een groot aantal conglomeraten laten zien (zoals onder andere HCS).

Verschuivingen in de machtsverhoudingen

Het succes van het transformatieproces is afhankelijk van de mate waarin de organisatie zich bewust is van de noodzaak tot verandering en in hoeverre deze aansluiten op de kerncompetenties. Het gaat hierbij niet alleen om de mogelijkheden de interne structuur aan te passen, maar ook in hoeverre men in staat is de relatie naar de markt te verbeteren. Vanuit de gedachte van de kerncompetenties dienen alleen die activiteiten te worden ondernomen waarin de organisatie uniek is en geen ander het beter kan doen. Centraal staat dan de strategische afweging 'zelf doen of uitbesteden' ofwel als ik het zelf doe, hoe transformeer ik mijn diensten om een hogere toegevoegde waarde te kunnen realiseren?

Alle IT-organisaties, de één meer dan de ander, zijn continu bezig met een dergelijk transformatieproces. Het kader laat zien dat de organisaties in de Nederlandse IT-branche, als het gaat om de herinrichting van het dienstverleningsproces, zowel verschuiven op de as van typen van dienstverlening als ten aanzien van activiteiten.

Vanouds waren de softwaredienstverleners gericht op het uitvoeren van projectmatige veranderingen, zowel met behulp van maatwerksoftware als standaardsoftwarepakketten. Momenteel richten deze organisaties zich als system integrators ook op nieuwe terreinen zoals het managen en adviseren van projectuitvoering en beheer. De aandacht verschuift ook naar andere technologieën, zoals andere hardwareplatforms (RCC), naar internationale expansie (RAET, CapVolmac, BSO), of naar groei door acquisities (in het verleden HCS, Rijnhaave).

Computerservicebedrijven boden traditioneel al diensten aan op bijna alle vlakken aan de onderkant van de matrix en breiden nu hun diensten met name uit in de richting van advies. Vanuit de sterke en langdurige relatie (bijvoorbeeld facilities management) die deze bedrijven met hun klanten onderhouden, wordt gezocht naar terreinen die meer toegevoegde waarde opleveren.

De verschuiving van verkoop en distributie van hardware in de richting van diensten is momenteel heel sterk zichtbaar bij de grootste leveranciers IBM, Digital en Hewlett Packard. Deze organisaties gaan eveneens diensten leveren als implementatie, ondersteuning, datacommunicatie, netwerkfaciliteiten, waarbij ze zich richten op systeemintegratie en totaaloplossingen. Tevens ontwikkelen ze diensten als consultancy bij uitvoeringsprojecten. Digital is bezig zich om te vormen van een typische hardwareleverancier naar een aanbieder die ook systeemintegratie-oplossingen en aanvullende diensten levert en profileert zich op een geheel andere manier naar de markt. Ook Siemens/Nixdorf biedt consultancy aan en richt zich specifiek op dienstverlening rond systeemintegratie.

Aangezien al deze organisaties hun activiteiten aanpassen, zijn de traditionele grenzen tussen hardware- en softwareleveranciers aan verandering onderhevig, ook omdat door allerlei allianties nieuwe activiteiten en losse verbanden ontstaan. Een meer flexibele indeling op basis van activiteiten is dan ook wenselijk zeker nu de komst van electronic highways, mobiele communicatie en multimedia wederom een versnelling van de technologische ontwikkelingen te zien geeft.

Als gevolg van deze dynamiek in het aanbod is een fundamentele herstructurering van de IT-branche te verwachten. Enerzijds zullen de produkten zich ontwikkelen tot produkten die vergelijkbaar zijn met die van de auto-industrie. Er is steeds meer sprake van een volwassen markt, met de keuze uit vergelijkbare produkten. IT-produkten worden 'commodities'. Marketing en imago spelen een belangrijke rol. Anderzijds is een ontwikkeling te verwachten naar individualisering van diensten. Hoge toegevoegde waarde en optimalisatie van klantrelaties in platte flexibel opererende eenheden vormen hier het antwoord.

Deze ontwikkelingen leiden onafwendbaar ook tot een verschuiving van de macht binnen de IT-branche en heeft reeds geleid tot nieuwe aanbieders waarbij met name Japanse bedrijven als NEC, Fujitsu sterk in opkomst zijn. Sommige computerbedrijven zullen zich beperken tot het produceren van hardware en andere zullen transformeren tot dienstenaanbieders. Tot voor kort waren echter de hardwareleveranciers bepalend voor nieuwe ontwikkelingen binnen de IT-branche en was er sprake van een technology push. De hardwareleveranciers zijn echter die sleutelpositie kwijt. Deze wordt steeds meer overgenomen door de software-industrie die onder de huidige omstandigheden beter kan inspelen op de vraag ofwel opereert vanuit een demand pull.

In een recent artikel in Harvard Business Review wordt gesproken over de 'computerless computer company' (Rappaport en Halevi, 1992). Deze gedachte gaat ervan uit dat alleen die organisaties in de IT-branche kunnen overleven die hun netwerken van relaties en machtsstructuren richten op meer dan produktie van hardwareprodukten alleen. Het gaat in toenemende mate om de machtspositie vanuit de software- en bedrijfstoepassingen. Bedrijven die niet in staat zijn deze upgrading te bewerkstelligen, zullen tot een rol aan de zijlijn gedwongen worden. Het is interessant te zien hoeveel macht een onderneming als Microsoft kan uitoefenen binnen de IT-industrie. Echter ook het succes van Apple die vriendelijke gebruikerssoftware combineert met eigen hardware en van daaruit strategische allianties aangaat (onder andere met voormalig aartsrivaal IBM) past in de genoemde trend. De opkomst van bedrijven als Sega en Nintendo die steeds weer vernieuwde softwareprodukten op de markt brengen, zijn goede voorbeelden van vraaggeoriënteerde bedrijven. Duidelijk is dat er nieuwe spelers op het toneel verschijnen en de machtsposities verschuiven.

Risico's

Het spreekt vanzelf dat een dergelijke dynamiek grote risico's voor automatiseringsbedrijven met zich meebrengt. De vraag naar fixed price-contracten neemt toe. Een constante geldstroom in toegevoegde waardediensten genereren is daarom des te meer noodzakelijk. Onder druk van de markt dienen de IT-bedrijven anders te gaan opereren. Het is interessant daarbij aan te haken bij de gedachten van economies of scale - het tegen lage kosten en op grote schaal produceren - en de economies of scope; de combinatie tussen continuïteit en flexibiliteit. Deze vormen het antwoord op de druk van enerzijds massaproduktie en anderzijds een zo breed mogelijk scala van produkten aan de klant aan te bieden.

Het eigen bedrijfsproces dient anders georganiseerd te worden, waarbij het gebruik van interne standaarden en methoden belangrijker wordt. In dit kader wordt wel gesproken van technologisering van het adviestraject. Daarnaast dienen automatiseringsbedrijven zich af te vragen of de klant het transformatieproces ook zo ziet, of überhaupt wil zien. Het risico dat de klant geen advies van een hardware- of softwareleverancier wil hebben, maar kiest voor een relatie met een onafhankelijke adviseur is aanwezig. Het is nog maar de vraag of softwarebedrijven in staat zullen zijn strategie- en beleidsvraagstukken op te lossen. Hebben de automatiseringsbedrijven wel de juiste mensen in dienst (adviseurs in plaats van bodyshoppers) en kunnen deze adviseurs wel op de juiste niveaus met hun nieuwe klanten omgaan? Antwoorden op deze vragen dienen aan te sluiten op de 'core competenties' van de IT-onderneming.

Een andere bedreiging komt vanuit de grote organisatieadviesbureaus. Vanuit de bestaande relaties schuiven de accountants Arthur Andersen, Moret en KPMG en anderen in de nieuwe markt, mede omdat gebruikers sceptisch staan tegenover de geleverde prestaties vanuit de IT-branche. Zoals Bontinck van Andersen het stelt, 'wij integreren informatietechnologie in de totale businessstrategie'. Een full-service-concept dat aansluit bij veranderingen in bedrijfsprocessen en management. De werkwijze van deze bureaus is vergelijkbaar met die in de bouw, waar een hoofdaannemer leiding geeft aan een aantal onderaannemers en de risico's afdekt voor de klant. Ook hier kan men zich afvragen of de organisatie-adviseur de kloof tussen gebruiker en leverancier van hardware en software wel kan overbruggen en of de oplossing vanuit deze discipline zal komen.

Bij uitbreiding van het dienstenpakket kan tevens sprake zijn van een conflictsituatie. Als bijvoorbeeld hardwareleveranciers voor een uitbreiding van hun diensten kiezen, begeven zij zich op het terrein van andere partijen. Dit zijn veelal hun historische partners die in ketenverband gezamenlijk een produkt en aanverwante diensten aan de klant leveren. Forge (1991) spreekt in dit verband van 'antagonizing their marketpartners'. Een full-service organisatie kan eenvoudig en snel een nieuwe markt penetreren en de concurrent op eigen terrein bevechten. Wat tot voor kort een partner leek, kan zich snel ontpoppen tot een concurrent van de ergste soort. De recent veel gehoorde term 'concullega's' is veelzeggend.

Er liggen echter meer risicofactoren op de loer. De verschuiving van het dienstenpakket vraagt om een verandering van mentaliteit. De oriëntatie moet meer zijn gericht op bedrijfsoplossingen. Voor de hardwareleveranciers werd deze kant traditioneel door derden verzorgd. Met deze value added resellers hadden de hardwareleveranciers contracten afgesloten om gezamenlijk de markt te benaderen, waarbij de resellers het verkoopkanaal beheerden en daarmee het contact met de klant controleerden. In het hierboven beschreven proces streven de hardwareleveranciers naar het monopoliseren van de relatie met de klant en zetten daarmee deze partners buiten spel. Ook hier zullen andere verhoudingen ontstaan.

Perspectief

Het zal duidelijk zijn dat veel IT-organisaties inzien dat de markt hen dwingt het dienstenpakket uit te breiden of juist sterk in te krimpen. De dynamiek in de markt is groot. Door de verschuivende machtsverhoudingen kunnen valkuilen ontstaan maar worden tevens nieuwe paden geëffend die nieuwe diensten mogelijk maken. Bij het ontwikkelen van die nieuwe diensten is het belangrijk de rol van de eigen organisatie en die van de concurrenten te definiëren en van daaruit te bepalen waar je zelf heen wilt. Een dynamische omgeving kent vele risico's, maar biedt tevens mogelijkheden voor succesvolle marktuitbreiding. Voorwaarde hierbij is het continu en flexibel inspelen op de veranderende vraag vanuit het eigen kunnen.

Automatiseerders op zoek naar nieuwe markten