|
|
Door D.S. Tan
De informatiemanagement-matrix wordt gevormd door de mate van
(de)centralisatie van de informatievoorziening uit te zetten
tegen de mate van zelf doen/uitbesteden. Welke de optimale mix is
van centraal/decentraal en zelf doen/uitbesteden is afhankelijk
van situationele factoren.
Veel bedrijven en non-profit instellingen kampen met het
probleem hoe de informatievoorziening zo goed mogelijk te
organiseren. Een interessant hulpmiddel hierbij kan zijn de mate
van (de)centraliseren en de mate waarin de informatievoorziening
wordt uitbesteed af te zetten tegen de belangrijkste kenmerken
van de organisatie. In dit artikel wordt een overzicht gegeven
van de belangrijkste situationele, bedrijfsgebonden factoren die
hierbij een rol spelen. Uiteindelijk wordt een
'informatiemanagement-matrix' geschetst waarin de positie van de
eigen onderneming kan worden bepaald en als het ware kan worden
'afgelezen' welke mix van (de)centraliseren en uitbesteden/zelf
doen het beste resultaat oplevert. Het artikel is als volgt
opgebouwd. Allereerst wordt aangegeven welke situationele
factoren een rol spelen bij het organiseren van de
informatievoorziening. Vervolgens wordt nagegaan welke invloed
deze factoren hebben op de mate van (de)centralisatie die kan
worden gekozen en op de mate van uitbesteden/zelf doen. Tenslotte
worden beide spanningsvelden, (de)centralisatie en
uitbesteden/zelf doen, in relatie gebracht met de
basisconfiguraties van organisaties die door Mintzberg zijn
onderscheiden.
Situationele factoren
De organisatie van de informatievoorziening in bedrijven en
instellingen omvat allereerst het vaststellen van de
informatie-activiteiten die moeten worden verricht om de gestelde
doelen te realiseren en vervolgens het structureren van deze
activiteiten. Zij wordt primair bepaald door de toedeling van
informatietaken aan respectievelijk gebruikers, interne
informaticadeskundigen en externe informaticadeskundigen, als ook
de toewijzing van beslissingsbevoegdheden: de mate van
centralisatie/decentralisatie. Hoewel de zelfwerkzaamheid van
gebruikers toeneemt, blijkt in de praktijk dat in de
administratieve en bestuurlijke automatisering de meeste
informatietaken nog steeds door informaticadeskundigen worden
verricht. Bij kleinere organisaties (met minder dan 100
medewerkers) moeten ook uitvoerende informatietaken worden
toegewezen aan gebruikers. Bij grotere organisaties zijn de
mogelijkheden voor verbijzondering groter en worden
informatietaken voornamelijk toegewezen aan expliciet daartoe
aangestelde informaticadeskundigen. Dit geldt met name voor de
informatietaken op operationeel niveau. Bij de administratieve en
bestuurlijke automatisering in grotere organisaties wordt het
zelf doen dan ook hoofdzakelijk ingevuld door eigen
informaticadeskundigen.
Er kunnen derhalve twee spanningsvelden worden onderscheiden
die bepalend zijn voor de organisatie van de
informatievoorziening (zie figuur 1): centraliseren versus
decentraliseren en zelf doen versus uitbesteden.
Volgens de contingentietheorie bestaat er niet
één universeel beste organisatiestructuur, maar is
deze afhankelijk van situationele (contingentie)-factoren. Met de
optimale organisatie wordt dan ook bedoeld de meest geschikte
organisatie onder de gegeven omstandigheden. Verschillende
auteurs (onder anderen Achterberg, 1986, Earl, 1989 en Looijen,
1988) hebben de invloed van een groot aantal
contingentievariabelen op de organisatie van de
informatievoorziening onderzocht. De vijf belangrijkste zijn:
de structuur van het bedrijf;
de cultuur van het bedrijf;
het belang van informatietechnologie voor het bedrijf;
de fase waarin het gebruik van informatietechnologie zich
bevindt;
de automatiseringserfenis.
Hierbij is er wel vanuit gegaan dat strategie, primair proces en
omgevingsfactoren voldoende zijn verdisconteerd in de
bedrijsstructuur en de -cultuur. Er moet dus sprake zijn van een
relatief stabiele situatie.`
De bedrijfsstructuur. Met een opklimmende mate van
decentralisatie kunnen vijf structuren worden onderscheiden:
de functionele structuur;
de geïntegreerde produktstructuur;
de bijproduktstructuur;
de verwante-produktstructuur; en
de divisiestructuur.
De functionele structuur is van de vijf de meest
gecentraliseerde. Alleen in de top vindt coördinatie van het
werkproces plaats. De divisiestructuur is de meest decentrale
vorm, aangezien het management van de divisies uitsluitend wordt
aangesproken op het financieel resultaat. Tussen deze twee
uitersten liggen drie tussenvormen, waarbij de managers van de
eenheden in meerdere of mindere mate zelfstandig hun
businessplannen kunnen vaststellen en uitvoeren. In een
functionele structuur wordt het werkproces onderverdeeld in
functionele delen. In een geïntegreerde produktstructuur is
dit niet het geval. Daar worden door de eenheden deelprodukten
voortgebracht, die door een ander eenheid worden geassembleerd.
Er is sprake van een 'gesloten systeem' met een centrale planning
en centraal vastgestelde werkmethoden. Voorbeelden zijn
automobiel- en computerfabrikanten. In een bijproduktstructuur
produceren de eenheden, naast de deelprodukten voor de totale
organisatie, ook eigen (bij-)produkten die afzonderlijk worden
verkocht. Voor deze bijprodukten gelden eigen planningen en
werkmethoden. Vaak zijn er gemeenschappelijke functies, zoals
produktie en/of distributie. Vele procesindustrieën die
één basisgrondstof gebruiken, vallen in deze
categorie. De eenheden van een verwante-produktstructuur brengen
aanverwante produkten voort. Er is een gemeenschappelijke factor,
zoals bijvoorbeeld basisvaardigheid, technologie of een centraal
marktthema. Soms zijn er gemeenschappelijke functies;
bijvoorbeeld research in geval van gemeenschappelijke
technologie. De plannen van de verschillende eenheden worden op
elkaar afgestemd. Voorbeelden zijn banken,
verzekeringsmaatschappijen en grote automatiseringsbedrijven.
Onder produkten worden ook diensten verstaan.
De bedrijfscultuur. Oosterhaven (1984) onderkent vier
soorten bedrijfscultuur. Door hieraan de klantgerichte cultuur
toe te voegen, worden de volgende vijf bedrijfsculturen
onderscheiden:
machtsgericht: domineert de omgeving; er is één
machtscentrum; weinig regels (bureaucratie); individuele
resultaten tellen; samenwerking is minder belangrijk;
rolgericht: streeft naar rationaliteit en stabiliteit;
coördinatie vindt plaats aan de top; veel bureaucratie;
correctheid is belangrijker dan doelmatigheid; rechten en
plichten duidelijk gedefinieerd;
taakgericht: doelgerichte en professionele instelling;
autoriteit is gebaseerd op deskundigheid; pragmatische
instelling; teamwork is belangrijk; het individu is ondergeschikt
aan het gemeenschappelijk doel;
klantgericht: gericht op het tevredenstellen van de klant;
teamwork is belangrijk, maar er wordt ook veel eigen initiatief
genomen;
individugericht: gericht op individuele doelstellingen;
beslissingen worden genomen door middel van consensus; structuren
en procedures zijn minimaal; het gemeenschappelijk doel is
ondergeschikt aan de individuele doelen; niet zonder meer gericht
op continuïteit.
Het belang van informatietechnologie. Het belang van IT
voor een bedrijf is afhankelijk van het belang van de huidige en
de toekomstige informatiesystemen. In figuur 2 is dit weergegeven
als het strategisch raster van McFarlan en McKenney (1983).
Wanneer het belang van de huidige en toekomstige
informatiesystemen laag is, zijn de informatie-activiteiten
slechts ondersteunend en vergen ze weinig aandacht van het hoger
management (bijvoorbeeld bij een cementfabriek). IT is van
operationeel belang als het huidig functioneren van het bedrijf
afhankelijk is van informatiesystemen, maar er relatief weinig
ontwikkelingen zijn te verwachten in de toekomst (bijvoorbeeld in
de procesindustrie). Wanneer de huidige informatiesystemen een
ondersteunend karakter hebben, maar verwacht wordt dat IT van
cruciaal belang zal zijn voor het voortbestaan van de
organisatie, dient IT een transformerende werking te hebben (dit
geldt bijvoorbeeld voor supermarkten en warenhuizen). IT is van
strategisch belang als de huidige en toekomstige
informatiesystemen van essentieel belang zijn voor de organisatie
(bijvoorbeeld voor financiële instellingen). Het belang van
IT voor een organisatie komt ook tot uitdrukking in de
doelstellingen waarmee het wordt toegepast. Mogelijke
doelstellingen zijn (Van de Geijn, 1988):
verhogen van de efficiency;
verhogen van de effectiviteit;
betreden van nieuwe markten (vergroten van het afzetgebied);
en
voortbrengen van nieuwe produkten en diensten (innovatie).
De fase van toepassing van informatietechnologie.
De invoering van elke nieuwe (informatie)technologie voltrekt
zich volgens een S-vormige leercurve. In zijn spiraalmodel
onderscheidt Bemelmans (1991) een viertal groeistadia, t.w.
initiatie, diffusie, consolidatie en integratie (zie figuur
3).
De invoering van een nieuwe informatietechnologie begint op
één of enkele plaatsen in de organisatie als
experiment (initiatiefase). Als de toepassing succes heeft,
ontstaat er een snelle verspreiding van de nieuwe technologie in
de organisatie (diffusiefase). Om tot een betere beheersing en
economische uitnutting te komen wordt de toepassing vervolgens
meer planmatig aangepakt (consolidatiefase). Daarna vindt
integratie met voorgaande technologieën plaats
(integratiefase). Bovengenoemde fasen werden bijvoorbeeld
doorlopen bij de batchtoepassingen op mainframes in de jaren
zestig, de toepassing van databanken in de jaren zeventig en de
toepassing van personal computers in de jaren tachtig. In de
jaren negentig zullen dezelfde stadia worden doorlopen bij de
toepassing van objectgeöriënteerde systemen en
multimediasystemen. Op elk tijdstip heeft men dus te maken met
verschillende informatietechnologieën, die zich in
verschillende stadia van toepassing bevinden. De toepassingen van
alle oudere technologieën bevinden zich in de vierde
fase.
Figuren 1,2 & 3 (58 Kb)
De automatiseringserfenis. Deze historische factor is van groot
belang omdat de geërfde organisatorische en technische
infrastructuur niet op korte termijn ingrijpend kunnen worden
veranderd. Verder zijn de successen en mislukkingen op
automatiseringsgebied in het verleden van grote invloed op de
keuzen die men maakt ten aanzien van de organisatie van de
informatievoorziening.
Centraliseren versus decentraliseren
Een oude discussie die nog steeds actueel is bij het organiseren
van de informatievoorziening, is de vraag of dit centraal dan wel
decentraal moet worden aangepakt. (De)centraliseren heeft te
maken met het verdelen van de verantwoordelijkheden en de daarbij
behorende beslissingsbevoegdheden. Dit moet niet worden verward
met (de)concentreren, hetgeen betrekking heeft op de locatie van
de automatiseringsmiddelen.
De beslissingsbevoegdheid hoeft niet altijd volledig
gedelegeerd te worden naar één bepaalde plaats in de
organisatie (parallelle decentralisatie). Bij selectieve
decentralisatie ligt de bevoegdheid tot het nemen van
verschillende soorten beslissingen op verschillende plaatsen in
de organisatie.
Figuur 4 (32 Kb)
Organisatievormen van informatievoorziening. In figuur
4 zijn vijf mogelijke organisatievormen van de
informatievoorziening met een opklimmende mate van
decentralisatie weergegeven. Hierbij is een concern bestaande uit
een aantal business units als voorbeeld genomen. Men kan ook
denken aan een bedrijf met een aantal afdelingen of een
ministerie met een aantal directoraten-generaal.
Het ene uiterste is de volledig centrale vorm, waarbij alle
automatiseringstaken (inclusief de beleidstaken) worden
uitgevoerd door één centraal rekencentrum of
automatiseringscentrum op concernniveau. Dit was de meest
voorkomende organisatievorm in de jaren zestig en zeventig, maar
zij komt nu vrijwel niet meer voor. Het andere uiterste is de
volledig decentrale vorm, waarbij er geen centraal
automatiseringscentrum is maar elke business unit beschikt over
een eigen lokaal automatiseringscentrum (in dit voorbeeld verder
aangeduid als 'automatiseringsafdeling'). Deze organisatievorm is
alleen geschikt voor een sterk gediversificeerde holding, waar
vrijwel geen value chain of synergie bestaat tussen de business
units. Vaak kan dan de zin van een dergelijke holding ook ter
discussie worden gesteld. Tussen de beide uitersten, zijn drie
tussenvormen geschetst. Bij de centrale coördinatievorm
bestaat er een automatiseringscentrum op concernniveau en zijn er
daarnaast automatiseringsafdelingen op het niveau van de business
units. De automatiseringsmiddelen zijn voor een deel
gedeconcentreerd naar de business units en een aantal
automatiseringstaken zijn gedelegeerd aan de
automatiseringsafdelingen. Het centrum draagt echter de
eindverantwoordelijkheid voor de totale automatisering. In het
geval van functionele coördinatie rapporteren de
automatiseringsafdelingen aan de managers van de business units,
maar hebben ze daarnaast een functionele relatie met het
automatiseringscentrum. Over het algemeen bepalen de business
units het 'wat' en het centrum het 'hoe'. De automatiseringstaken
zijn verdeeld over het centrum en de automatiseringsafdelingen.
Bij de centrale en functionele coördinatievorm kunnen de
beleidstaken ook bij een afzonderlijke Stafafdeling
Informatiebeleid of Informatiemanagement worden ondergebracht.
Het toezien op de naleving van het informatiebeleid is vaak
moeilijk te combineren met een klantgerichte opstelling van het
automatiseringscentrum. Bij de federatievorm bestaat er geen
automatiseringscentrum meer. Soms is er op concernniveau nog wel
een stafafdeling Informatiemanagement. Het belangrijkste is, dat
er onderlinge afspraken bestaan over gemeenschappelijke
standaarden, onderlinge verdeling van taken en gezamenlijke
projecten. Om de 'federale wetten' te bepalen en toe te zien op
de naleving ervan, kan het beste een stuurgroep worden gevormd
onder leiding van het topmanagement. Bij de functionele
coördinatievorm en de federatievorm zijn de
verantwoordelijkheden voor de informatievoorziening selectief
gedecentraliseerd.
Bij alle organisatievormen kunnen op alle niveaus natuurlijk
nog op meerdere plaatsen individueel beheer (gebruik van een pc)
en speciale beheergroepen (gebruik van een bepaald soort
automatiseringsmiddelen door een specifieke groep gebruikers)
voorkomen. Overigens zijn in het voorgaande slechts twee
organisatieniveaus in beschouwing genomen. Bij elke
organisatievorm, met uitzondering van volledige centralisatie,
kunnen binnen de business units weer één van de vijf
verschillende organisatievormen voorkomen.
Centralisatie werkt concentratie van automatiseringsmiddelen
en -mensen in de hand. Dit is echter niet altijd noodzakelijk.
Ook als de besluitvorming centraal plaatsvindt, kunnen de
automatiseringsmiddelen verspreid zijn over meerdere lokaties en
kunnen taken op meerdere plaatsen worden uitgevoerd (bijvoorbeeld
bij de verschillende gebruikers). Omgekeerd kunnen bij een
gedecentraliseerde opzet de werkzaamheden worden geconcentreerd
op één lokatie en zelfs werkzaamheden gezamenlijk
worden gedaan (bijvoorbeeld bij uitbesteding). Hiervoor moeten
wel duidelijke redenen zijn, anders ligt deconcentratie meer voor
de hand.
De afweging centraliseren of decentraliseren. In de
literatuur is veel uitgewijd over de voor- en nadelen van
decentralisatie van de informatievoorziening (zie bijvoorbeeld
Earl, 1989). De voordelen van een centrale aanpak hebben te maken
met een betere beheersbaarheid op concernniveau en zijn onder
meer een hogere middelendoelmatigheid (schaalvoordelen) en betere
kostenbeheersing, een betere waarborging van de compatibiliteit
van de informatiesystemen, een betere waarborging van de
integriteit en de beveiliging van de gegevens, geen versnippering
van specialistische kennis (een hogere inzetdoelmatigheid) en het
gemakkelijker kunnen aantrekken en behouden van
automatiseringsdeskundigen vanwege een beter
carriëreperspectief.
De voordelen van een decentrale aanpak hebben te maken met
het dichter bij de gebruiker staan en zijn onder meer een betere
afstemming op de behoeften van de gebruiker (een hogere
doeltreffendheid), snellere dienstverlening als gevolg van minder
bureaucratie, een betere voedingsbodem voor innovatie binnen de
business units door een betere communicatie tussen gebruikers en
informaticadeskundigen, een grotere spreiding van
automatiseringskennis waardoor de organisatie minder kwetsbaar is
en lagere kosten van de automatiseringsmiddelen, met name voor
datacommunicatie (of de totale automatiseringskosten ook lager
zijn, is afhankelijk van de omstandigheden). De keerzijde van de
medaille is het risico, dat men zich te veel beperkt tot lokale
problemen en korte termijn zaken.
De keuze tussen centralisatie en decentralisatie van de
informatievoorziening wordt voornamelijk bepaald door de behoefte
aan specialisatie versus de behoefte aan integratie (samenhang
van handelen). Is de behoefte aan specialisatie laag, dan kan het
beste voor een centrale aanpak worden gekozen. Een decentrale
aanpak ligt voor de hand wanneer de behoefte aan specialisatie
hoog is en de behoefte aan integratie laag. Wanneer de behoefte
aan zowel specialisatie als integratie hoog is, kan het beste
voor een combinatie van centraal en decentraal beheer worden
gekozen (zie figuur 5).
Figuur 5 (22 Kb)
Selectieve decentralisatie van de
informatievoorziening. Bij de meeste bedrijven en
instellingen is de informatievoorziening op dit ogenblik
georganiseerd volgens de functionele coördinatievorm of de
federatievorm (de hybride modellen). Afhankelijk van de situatie,
kunnen zij de beste combinatie van de voordelen van de centrale
en de decentrale aanpak bieden (Simson, 1990). Bij beide hybride
modellen is er sprake van een selectieve decentralisatie van de
informatievoorziening. Bij de functionele coördinatievorm is
de selectieve decentralisatie van bovenaf (top-down) vastgesteld.
Bij de federatievorm is de selectieve decentralisatie (of
eigenlijk: de selectieve centralisatie) van onderaf (bottom-up)
vrijwillig overeengekomen.
De verantwoordelijkheid voor de informatiefunctie kan worden
onderverdeeld in vier primaire informatieverantwoordelijkheden
die op verschillende plaatsen in de organisatie kunnen worden
ondergebracht (Woolfe e.a., 1992):
het definiëren van de benodigde informatiesystemen;
het vaststellen van de technische infrastructuur;
het verlenen van diensten op het gebied van de
informatievoorziening en automatisering; en
het realiseren van innovatieve toepassingen.
Het definiëren van de benodigde informatiesystemen kan het
beste zo dicht mogelijk bij de gebruiker worden gedaan, dus
decentraal. Het vaststellen van de technische infrastructuur kan
het beste op concernniveau (centraal) gebeuren. Zo kan men
synergie waarborgen, bijvoorbeeld de communicatie tussen de
systemen van de business units en gemeenschappelijke systemen. Om
te kunnen profiteren van schaalvoordelen moet het voortbrengen
van produkten en diensten worden gecentraliseerd of worden
uitbesteed. In het eerste geval wordt het automatiseringscentrum
vaak intern servicecentrum genoemd. Om een goede afweging voor
het management van de gebruikers mogelijk te maken, dient het
servicecentrum haar kosten integraal door te berekenen. Als IT
van strategisch belang is voor de organisatie, kan de
verantwoordelijkheid voor innovatieve toepassingen het beste
worden gelegd bij een kleine groep van ervaren projectadviseurs
op concernniveau. Bij de functionele coördinatievorm kan deze
groep ook deel uitmaken van het servicecentrum. Bij innovatieve
toepassingen gaat het immers in het algemeen om het automatiseren
van bedrijfsprocessen die zich uitstrekken over verschillende
business units en vaak zelfs tot de organisaties van klanten en
leveranciers. De automatiseringsafdelingen van de business units
moeten uiteraard nauw worden betrokken bij de realisatie
ervan.
De voorwaarden voor succesvolle decentralisatie (volgens de
functionele coördinatievorm of de federatievorm) zijn:
het onderling afstemmen van informatieplannen en het zo
mogelijk gezamenlijk ontwikkelen van informatiesystemen;
het gebruiken van gemeenschappelijke standaarden met
betrekking tot apparatuur, programmatuur, methoden en technieken;
het aan elkaar toewijzen van bepaalde specialismen
(bijvoorbeeld telematica, kantoorlogistiek en expert systemen),
waarvan de andere afdelingen gebruik kunnen maken;
een goede onderlinge communicatie tussen de
automatiseringsafdelingen, zowel formeel (door middel van stuur-,
project- en werkgroepen) als informeel (seminars, feestelijke
bijeenkomsten, en dergelijke);
een adequate opleiding en continue bijscholing van
lijnmanagers, IT-managers, automatiseerders en gebruikers.
Lijnmanagers moeten met IT leren omgaan als een essentieel
bedrijfsmiddel. IT-managers moeten meer inzicht hebben in de
bedrijfsstrategie en de belangrijkste bedrijfsprocessen.
Automatiseerders moet meer materiekennis en betere contactuele
vaardigheden worden bijgebracht. De gebruikers moeten met name
worden opgeleid in het specificeren en gebruiken van
informatiesystemen;
een loopbaanplanning voor het automatiseringspersoneel
(inclusief job rotation) dat alle automatiseringsafdelingen
omvat. De job rotation dient bij voorkeur ook te worden toegepast
tussen lijnmanagers en IT-managers; en tenslotte
voldoende aandacht en betrokkenheid van het topmanagement dat
bij de strategiebepaling rekening dient te houden met de
toepassingsmogelijkheden van IT.
De bedrijfsleiding dient ervoor te zorgen dat aan deze
voorwaarden wordt voldaan. Wanneer een dergelijk college niet
bestaat (bijvoorbeeld bij een divisie-organisatie), is hiervoor
een centrale stuurgroep nodig bestaande uit de managers van de
business units, de hoofden van de automatiseringsafdelingen en
het hoofd van het servicecentrum en/of de stafafdeling
Informatiemanagement, onder voorzitterschap van een lid van de
concerndirectie.
Situationaliteit van de mate van (de)centralisatie. Van
de eerder (zie onder 'Situationele factoren bij het organiseren
van de informatievoorziening') genoemde vijf contingentiefactoren
is de bedrijfsstructuur voor de mate van (de)centralisatie de
meest bepalende factor. De mate van decentralisatie van de
informatievoorziening dient in principe een directe afspiegeling
te zijn van de mate van decentralisatie van de bedrijfsstructuur
(zie figuur 6). Afhankelijk van de overige vier genoemde
contingentiefactoren kan de organisatorische inrichting van de
informatievoorziening meer centraal of decentraal zijn ten
opzichte van de bedrijfsstructuur.
Een machtsgerichte cultuur met één machtscentrum
kan alleen goed gedijen in een sterk gecentraliseerde structuur.
Een gecentraliseerde structuur is ook nodig voor een rolgerichte
cultuur, waar de coördinatie in de top plaatsvindt.
Daarentegen vereisen een klantgerichte cultuur en een
individugerichte cultuur een grote mate van decentralisatie. Het
is dan ook aannemelijk dat respectievelijk een machtsgerichte,
een rolgerichte, een taakgerichte, een klantgerichte en een
individugerichte bedrijfscultuur een toenemende mate van
decentralisatie van de informatievoorziening bevorderen.
Het verhogen van de efficiency en effectiviteit kan over het
algemeen aan de business units worden overgelaten en decentraal
plaatsvinden. Het betreden van nieuwe markten en het voortbrengen
van nieuwe produkten en diensten kunnen beter centraal op
concernniveau worden bezien om optimaal van de synergie tussen de
business units gebruik te kunnen maken. In het eerste geval heeft
IT een ondersteunende of een operationele functie. In het laatste
geval is zij van strategisch belang voor de organisatie.
In de initiatiefase is er sprake van een centrale aanpak en
in de diffusiefase van een decentrale aanpak. In de consolidatie-
en integratiefase is een vorm van centrale coördinatie nodig.
De fase van toepassing van IT is alleen relevant voor nieuwe
technologieën, aangezien alle toepassingen van de oudere
technologieën zich bevinden in de integratiefase.
Positieve ervaringen met een centrale aanpak, of negatieve
ervaringen met een decentrale aanpak, zal de roep om
centralisatie versterken. Omgekeerd zullen negatieve ervaringen
met een centrale aanpak of positieve ervaringen met een
decentrale aanpak decentralisatie bevorderen.
Figuur 7 toont een samenvattend overzicht van de relatie
tussen de vijf situationele factoren en de mate van
(de)centralisatie van de informatievoorziening.
Zelf doen versus uitbesteden
De informatie-activiteiten die gebruikers niet zelf kunnen doen,
kunnen worden uitgevoerd door eigen specialistisch personeel
(insourcing) of worden uitbesteed aan automatiseringsbedrijven
die zich in één of meer taakvelden hebben
gespecialiseerd: outsourcing. Onder outsourcing wordt verstaan
het zelfstandig doen uitvoeren van informatietaken door een
externe dienstverlener met contractueel duidelijk gedefinieerde
resultaten, over het algemeen voor een langere periode en een
vaste prijs. Outsourcing omvat onder meer het uitbesteden van de
ontwikkeling van omvangrijke informatiesystemen
(informatiseringsprojecten), het onderhoud van apparatuur en
systeemprogrammatuur door derden (third party maintenance), het
uitbesteden van het beheer en de exploitatie van
automatiseringsmiddelen, inclusief management en personeel
(facilities management) en het voorzien in backup- en
uitwijkvoorzieningen bij derden. In principe kan outsourcing dus
alle informatietaken betreffen. In beperkte zin wordt met
outsourcing ook wel alleen facilities management bedoeld.
De afweging zelf doen of uitbesteden . Bij de afweging
zelf doen of uitbesteden, moet onderscheid worden gemaakt tussen
beleid en uitvoering en tussen het definiëren en het
voortbrengen van produkten en diensten. Het is duidelijk dat
beleidsbepaling en het definiëren van de benodigde produkten
en diensten niet kunnen worden uitbesteed. Diverse auteurs hebben
de voor- en nadelen van outsourcing opgesomd (bijvoorbeeld
Eggleton en Otter, 1991). We zetten de belangrijkste redenen voor
outsourcing op een rij.
Concentratie op de kernactiviteiten. Onder druk van de
concurrentie wordt de laatste jaren het topmanagement van veel
bedrijven gedwongen al haar aandacht te concentreren op de
kernactiviteiten. Ondersteunende werkzaamheden, waaronder
automatisering, worden zoveel mogelijk uitbesteed.
Kostenbesparing. Ook bij een goed functionerend eigen
automatiseringscentrum kan door middel van facilities management
een aanmerkelijke besparing op de exploitatiekosten worden
gerealiseerd vanwege de schaalvoordelen van de externe
dienstverlener. Voor een goede vergelijking moet bij voorkeur
eerst een drastisch programma voor kostenreductie bij het eigen
automatiseringscentrum worden doorgevoerd. Behalve
kostenbesparing zijn de betere voorspelbaarheid van de kosten en
het variabele karakter argumenten voor outsourcing. Bij een eigen
computer kan de capaciteit namelijk alleen in stappen worden
uitgebreid. Dit betekent dat men over het algemeen direct na de
uitbreiding te maken heeft met een overcapaciteit.
Grotere flexibiliteit. Vooral in onzekere tijden biedt
het grote voordelen om de activiteiten snel te kunnen uitbreiden
of inkrimpen. Dit moet uiteraard vooraf in het contract worden
geregeld. Een vast meerjarencontract kan de flexibiliteit juist
verkleinen.
Gebrek aan specialistische kennis of faciliteiten. Dit
speelt vooral een rol wanneer deze kennis of faciliteiten
(bijvoorbeeld een ontwikkelomgeving) niet direct nodig is voor de
kernactiviteiten en men hoge investeringen wil vermijden.
Tekort aan personele en/of computercapaciteit . Soms is
er geen tijd om geschikt personeel aan te trekken of kan men
moeilijk aan personeel komen.
Outsourcing wordt door sommige bedrijven ook aangegrepen als
ultieme oplossing voor problemen met hun eigen automatiseerders
waar ze zelf niet meer kunnen uitkomen. Soms gaat het om de
kapitaalinjectie bij overname van het eigen computercentrum of de
apparatuur door de dienstverlener. Outsourcing kan ook worden
gebruikt als sterfhuisconstructies om oude applicaties draaiende
te houden totdat een nieuwe infrastructuur en nieuwe applicaties
zijn gerealiseerd.
Outsourcing heeft natuurlijk ook nadelen: afhankelijkheid van
derden (verlies van controle), verlies van eigen expertise, de
onomkeerbaarheid (moeilijk weer ongedaan maken) van de maatregel,
de kans op het uitlekken van strategische informatie naar de
concurrent, de beperkte flexibiliteit bij langlopende contracten,
mogelijke sociale problemen door cultuurverschillen en het risico
van fraude bij financiële instellingen.
Selectieve uitbesteding van de
informatievoorziening. Uitbesteding hoeft uiteraard niet
altijd voor alle informatietaken te gelden. Er kunnen vijf
gradaties van outsourcing worden onderscheiden:
alles zelf doen: alle informatietaken worden door gebruikers
en eigen deskundigen verricht, met eventueel incidentele inhuur
van specialisten en aanschaf van pakketten;
het uitbesteden van de bouw (exclusief het voortraject) van
informatiesystemen;
het tevens uitbesteden van het centrale technisch beheer en
de exploitatie van informatiesystemen;
het tevens uitbesteden van het lokale technisch beheer en de
exploitatie; en tenslotte
alles uitbesteden of volledige outsourcing, met uitzondering
van een aantal gebruikerstaken.
De bouw van informatiesystemen komt het eerst in aanmerking voor
uitbesteding omdat de werkzaamheden van tijdelijke aard zijn en
relatief goed kunnen worden gespecificeerd. De uitbesteding dient
bij voorkeur voor een vaste prijs, kwaliteit en opleverdatum te
gebeuren. Bij volledige outsourcing worden ook het voortraject
van de ontwikkeling van informatiesystemen en het
applicatiebeheer uitbesteed. Het vaststellen van het
informatiebeleid, het gebruiksbeheer, het functioneel beheer van
de informatiesystemen en het individueel beheer van pcÕs kunnen
echter niet worden uitbesteed. Afhankelijk van de situatie waarin
de organisatie verkeert, dient de optimale mate van uitbesteding
te worden gekozen (selectieve outsourcing).
Verwacht wordt dat outsourcing zich in de jaren negentig zal
ontwikkelen tot een vorm van strategisch partnership. Deze
strategische samenwerking, waarbij de risicoÕs worden gedeeld,
hoeft niet alleen de centrale automatiseringstaken te betreffen,
maar kan ook de totale geïntegreerde centrale en decentrale
(lokale) omgeving omvatten. Op deze wijze kan maatwerk worden
geleverd, zowel per klant als per periode. De verschuivende
aandacht van de exploitatiedienstverlening in de loop der jaren,
is weergegeven in figuur 8.
Er kunnen drie voorwaarden worden genoemd voor succesvolle
uitbesteding. In de eerste plaats dient outsourcing gebaseerd te
zijn op een totale ondernemingsvisie en op vastgestelde
informatiestrategie en -architectuurplannen. In de tweede plaats
is het van belang professioneel in te kopen. Dit houdt in dat
vooraf wordt vastgesteld hoe de selectie zal plaatsvinden en
welke selectiecriteria zullen worden gebruikt (naast kwaliteit en
prijs is bijvoorbeeld ook de continuïteit van de leverancier
van groot belang). Uiteraard dient uiteindelijk een goed contract
te worden afgesloten waarin de verantwoordelijkheden
ondubbelzinnig zijn vastgelegd. In de derde plaats is een goede
begeleiding noodzakelijk, niet alleen in het begin, maar voor de
totale duur van de uitbesteding. Dit betekent in het algemeen dat
de begeleiding moet worden ingebed in een goede
organisatievorm.
Figuren 8 & 9 (47 Kb)
Situationaliteit van de mate van uitbesteding. Van de
vijf eerdergenoemde contingentiefactoren is het belang van IT
voor de organisatie de belangrijkste factor voor het bepalen van
de mate van uitbesteding van de informatievoorziening. Naarmate
het belang van IT voor de organisatie groter is, ligt het minder
voor de hand de informatievoorziening uit te besteden om niet
afhankelijk te zijn van derden.
Ten aanzien van de bedrijfscultuur geldt dat men in een
machtsgerichte cultuur niet graag afhankelijk wil zijn van
derden. De hang naar stabiliteit in een rolgerichte cultuur is
ook niet bevorderend voor uitbesteding. In een individugerichte
cultuur is men daarentegen eerder geneigd werkzaamheden aan
derden uit te besteden dan aan de eigen organisatie. Het is dan
ook aannemelijk dat respectievelijk een machtsgerichte, een
rolgerichte, een taakgerichte, een klantgerichte en een
individugerichte bedrijfscultuur een toenemende mate van
outsourcing bevorderen.
In de initiatiefase en de diffusiefase van een nieuwe
technologie is men geneigd veel zelf te doen om ervaring op te
doen met de nieuwe technologie. In de consolidatie- en
integratiefase is de toepassing van de technologie meer
gemeengoed geworden en kan dan goed worden uitbesteed. De fase
van toepassing van IT is alleen relevant voor nieuwe
technologieën, aangezien alle toepassingen van de oudere
technologieën zich bevinden in de integratiefase.
Van de automatiseringserfenis is de geërfde sterkte van
de eigen informatiefunctie van groot belang bij de afweging zelf
doen of uitbesteden. Als de huidige informatievoorziening met
eigen personeel naar volle tevredenheid functioneert, is er over
het algemeen geen reden om het risico van uitbesteden te nemen.
Vaak zijn ontevredenheid over de dienstverlening van de eigen
automatiseringseenheid en de onmacht om daar orde op zaken te
stellen de aanleiding voor outsourcing.
In figuur 9 is de invloed van de situationele factoren op de
mate van uitbesteding samengevat.
De informatiemanagementmatrix en de basisconfiguraties van
Mintzberg
De twee spanningsvelden die bepalend zijn voor de organisatie van
de informatievoorziening in bedrijven (zie figuur 1) kunnen
worden afgebeeld in de vorm van een matrix (zie figuur 10). In
deze informatiemanagementmatrix kunnen in totaal 25 mogelijke
combinaties worden onderkend die bepalend zijn voor de
organisatie van de informatievoorziening. Aan de hand van de vijf
eerdergenoemde contingentiefactoren kan voor elke organisatie het
meest geschikte gebied in de matrix worden bepaald.
Op grond van vijf basisorganisatie-onderdelen en vijf
coördinatiemechanismen, komt Mintzberg (1983) tot vijf
basisstructuurtypen of basisconfiguraties voor organisaties. Voor
elke basisconfiguratie kan de optimale mate van decentralisatie
en uitbesteding van de informatievoorziening als volgt worden
vastgesteld.
De eenvoudige structuur. De situationele factoren zijn:
jong en klein, een eenvoudige doch dynamische omgeving en een
niet-hoogwaardig technisch systeem. De eenvoudige structuur wordt
gekenmerkt door weinig tot geen technostructuur, weinig
ondersteunend personeel, een losse arbeidsverdeling, een minimale
differentiatie tussen de eenheden en weinig hiërarchische
niveaus. Als er al eenheden worden gevormd, gebeurt dat meestal
op losse functionele basis. De structuur is organisch, kent
weinig geformaliseerd gedrag en maakt minimaal gebruik van
planning, training en verbindingsmiddelen. De coördinatie
vindt plaats door direct toezicht door de strategische top. De
hele structuur bestaat vaak slechts uit een strategische top van
één persoon en een uitvoerende kern. De
bedrijfscultuur is machtsgericht. De structuur is duidelijk
gecentraliseerd, zodat de organisatievorm van de
informatievoorziening over het algemeen volledig centraal (VC)
zal zijn. Aangezien men het ondersteunend personeel tot een
minimum wil beperken, zal men de informatievoorziening zo veel
mogelijk willen uitbesteden (TB of AU).
De machinebureaucratie. De situationele factoren zijn:
volwassen en groot, een eenvoudige en stabiele omgeving en een
regulerend en niet-hoogwaardig technisch systeem. De
machinebureaucratie wordt gekenmerkt door sterk gespecialiseerde
routinewerkzaamheden, sterk geformaliseerde procedures in de
uitvoerende kern, grootschalige eenheden op produktieniveau
gegroepeerd op functionele basis. De bestuurlijke structuur is
gecentraliseerd en kent vele hiërarchische niveaus met een
sterk onderscheid tussen lijn en staf. De bedrijfscultuur is
rolgericht. Bij de machinebureaucratie past een gecentraliseerde
organisatie van de informatievoorziening, dus volledig centraal
(VC) of de centrale coördinatievorm (CC), afhankelijk van de
andere contingentiefactoren. Aangezien men bij een
machinebureaucratie graag op zeker speelt, wil men liever alles
zelf doen. Vandaar de vele omvangrijke ondersteunende diensten.
Dit geldt ook voor de informatievoorziening: men doet alles zelf
(AZ) of men besteedt hooguit de bouw van de informatiesystemen
uit (UB).
De professionele bureaucratie. De situationele factoren
zijn: een complexe doch stabiele omgeving en een niet-regulerend
en niet-hoogwaardig technisch systeem. De structuur is
bureaucratisch omdat de coördinatie tot stand komt door
standaardisatie van vaardigheden (normen). Deze normen worden
echter niet ontworpen door de technostructuur, maar door
onafhankelijke beroepsorganisaties waar de leden van de
uitvoerende kern lid van zijn. De structuur is vergaand
gedecentraliseerd. De bedrijfscultuur is taakgericht of
individugericht. Gezien de sterk gedecentraliseerde structuur en
de individugerichte cultuur, is de informatievoorziening volledig
decentraal (VD) georganiseerd of volgens de federatievorm (FE)
ingericht, als het strategisch belang van IT groot is. Over het
algemeen laat men het technisch beheer van de informatiesystemen
liever aan anderen over (CT of TB).
De divisie-organisatie. De situationele factoren zijn:
oud en groot, gediversifieerde markten en een eenvoudige en
stabiele omgeving. De divisies (werkmaatschappijen of business
units) zijn vrij autonoom en worden gecoördineerd door
standaardisatie van output en gestuurd op (financiële)
resultaten. Tot op divisieniveau is de structuur dus sterk
gedecentraliseerd. De divisies zelf zijn over het algemeen
machinebureaucratieën. De bedrijfscultuur is vaak rolgericht.
Tot op divisieniveau is de informatievoorziening volledig
gedecentraliseerd (VD) of georganiseerd volgens de federatievorm
(FE) wanneer het strategisch belang van informatietechnologie
groot is. Bij een divisie-organisatie met een geografische
indeling echter, kan de informatievoorziening meer
gecentraliseerd zijn vanwege de gemeenschappelijke systemen (FC).
Gezien de machinebureaucratie binnen de divisies, wordt de
informatievoorziening voornamelijk door de divisies zelf gedaan
(AZ en UB). Wanneer een verzelfstandigd automatiseringscentrum of
faciliteitencentrum deel uit maakt van het concern, komt ook
uitbesteding van het centrale technisch beheer (CT) voor.
De adhocratie (netwerkorganisatie). De situationele
factoren zijn: relatief jong, een complexe en dynamische (soms
turbulente) omgeving en een geavanceerd en vaak geautomatiseerd
technisch systeem. De adhocratie is een zeer organische structuur
met weinig geformaliseerd gedrag en een hoge mate van horizontale
taakspecialisatie. De uitvoerende kern bestaat grotendeels uit
specialisten (professionals). De coördinatie kan echter niet,
netals bij de professionele bureaucratie, plaatsvinden door
standaardisatie van vaardigheden. Het belangrijkste
coördinatiemechanisme is onderlinge aanpassing en komt tot
stand door vele verbindingsmiddelen (functionele managers,
integratiemanagers en projectmanagers). Men werkt in
multidisciplinaire projectteams. Er is sprake van een sterk
selectieve decentralisatie. De bedrijfscultuur is taakgericht of
klantgericht.
Door anderen wordt de adhocratie ook aangeduid met
netwerkorganisatie of op informatie gebaseerde organisatie
(Drucker, 1988). Kenmerkend voor dergelijke organisaties zijn de
zelflerende en zelforganiserende eigenschappen. Ze worden
beschouwd als de organisaties van de toekomst. Het ligt voor de
hand dat de informatievoorziening ook selectief is
gedecentraliseerd volgens de functionele coördinatievorm
(FC). De federatievorm is minder geschikt, gezien de grote
verwevenheid met het primair bedrijfsproces en het essentiële
belang van IT voor de intensieve onderlinge communicatie.
Aangezien netwerkorganisaties ook netwerken vormen buiten de
eigen organisatie, zal men geneigd zijn op basis van strategische
allianties veel uit te besteden (CT of TB). De
informatietechnologie en met name de telematica heeft de
netwerkorganisatie mogelijk gemaakt. Het is de enige
organisatievorm die geschikt is voor een omgeving, die zowel
complex als dynamisch is. Met het complexer en dynamischer worden
van de meeste omgevingen, zal in de komende jaren vele van de
andere configuraties moeten overgaan in een netwerkorganisatie.
Het informatiemanagement kan hierin een voortrekkersrol
vervullen.
In figuur 10 zijn de vijf basisconfiguraties van Mintzberg in de
informatiemanagementmatrix aangegeven. Enkele combinaties kunnen
voorkomen bij de overgang van de ene basisconfiguratie naar de
andere, zoals VC/CT en CC/CT bij de overgang van eenvoudige
structuur naar machinebureaucratie, FC/AZ en FC/UB bij de
overgang van machinebureaucratie naar divisieorganisatie en CC/TB
bij de overgang van eenvoudige structuur naar adhocratie. Alles
uitbesteden (AZ) komt alleen voor bij de eenvoudige structuur;
grotere organisaties zullen al gauw meer zelf willen doen. De
meeste grote bedrijven en instellingen bevinden zich tussen de
machinebureaucratie en de divisie-organisatie.
Slot
Men kan de informatiemanagement-matrix gebruiken om een indicatie
te krijgen van de aanpassingen van de mate van decentralisatie en
uitbesteding die in de komende jaren noodzakelijk zullen zijn.
Men bepale daartoe de eigen positie in de
informatiemanagementmatrix en ga na hoe deze is gesitueerd ten
opzichte van de basisconfiguraties die het meeste overeenkomen
met de huidige en de toekomstige organisatie. Afhankelijk van de
situationele factoren, kan per geval dan de beste combinatie
worden geselecteerd. In een volgend artikel zal worden aangegeven
hoe de informatiemanagement-matrix in de praktijk kan worden
toegepast. Als voorbeelden zullen worden genomen de ministeries
en een twaalftal banken en verzekeringsmaatschappijen.
Achterberg, J. (1986). Informatiemanagement. Amsterdam, VU
Uitgeverij.
Bemelmans, T.M.A. (1991). Bestuurlijke informatiesystemen en
automatisering. Leiden, Stenfert Kroese.
Drucker, P.F. (1988). 'The coming of the new organization'.
Harvard Business Review, januari/februari, p. 45-53.
Earl, M.J. (1989). Management strategies for information
technology. Londen, Prentice Hall.
Eggleton, D & G. Otter (1991). Outsourcing information systems
services. Londen, Butler Cox Foundation.
Geijn, W.E. van de (1988). Ondernemen met informatica. Rijswijk,
Pandata.
Looijen, M. (1989). Management en organisatie van
automatiseringsmiddelen. Deventer, Kluwer
Bedrijfswetenschappen.
McFarlan, F.W. en J.L. McKenney (1983). Corporate information
systems management: the issues facing senior executives. Londen,
Dow Jones Irwin.
Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective
organizations. New York, Prentice Hall.
Oosterhaven, J.A. (1984). 'Een raamwerk voor de keuze van een
ontwikkelingsstrategie afgestemd op de omgeving.' Informatie 26
nr. 2, p. 119-127.
Schoenmakers, E.M.B. (1992). Richtlijnen voor het managem
ent
van een computercentrum. Voordracht NOVI conferentie 17-3-92.
Simson, E.M. von (1990). 'The centrally decentralized is
organization'. Harvard Business Review, juli/augustus, p.
158-162.
Woolfe, R. e.a. (1992). Strategic alignment. Londen, Butler
C
ox Foundation
|
|
